Category: DLACZEGO INTEGRACJA Z KLIENTEM?

WIERNOŚĆ I ODDANIE

Jest już chyba jasne, że integracja z klientem nie jest dla ludzi słabych. Nie jest działaniem w obszarach tak tradycyjnych, jak wysoka jakość produkcji czy wio­dące miejsce na rynku. Jest ukierunkowana raczej na relacje i skupia się wyłącznie na wynikach współpracy dostawcy i każdego klienta. Tradycyjnie myślący dy­rektorzy mogą sądzić, że integracja z klientem jest jakimś dziwacznym pomysłem, bazującym na radykal­nych założeniach i posługującym się niezrozumiałym językiem.

Przyjrzyjmy się, jakimi słowami dyrektor bliski klien­towi określiłby swojego ewentualnego klienta:

  • złożony
  • zróżnicowany
  • dopingujący
  • niejasny

Integracja rozkwita — intelektualnie i finansowo — w trudnościach. Najlepszym klientem jest taki, który przeprowadza złożone operacje, które niejednokrotnie go przerastają. Jego potrzeby będą zatem — nazwijmy to — niejasne, trudne do określenia. Potrzeby te będą się nieustannie i nagle zmieniać w me dającym się przewi­dzieć kierunku.

Dlatego też firma bliska klientowi musi rozwinąć w so­bie pewne niezwykłe cechy:

  • elastyczność
  • rozsądek
  • dyplomację
  • zdolność przewidywania gotowość

Co mam na myśli mówiąc, że „firma” ma rozwinąć w sobie te cechy? Po prostu to, że dyrektorzy muszą zatroszczyć się o to, żeby mieć pewność, że każdy ceni te wartości serca i umysłu: nie tylko liderzy, sprzedawcy, przedsiębiorcy i im podobni, ale każdy pracownik firmy. Tym co wyróżnia integrację z klientem jest chyba przede wszystkim różnica w kulturze.

Od góry aż do dołu — lub raczej od centrum po brze­gi — firmy bliskie klientowi muszą dbać o elastyczność, która pozwoli im odpowiadać na indywidualną zmien­ność klientów i zminimalizować ich nieprzewidywalność. Firma bliska klientowi musi kierować się rozsądkiem, aby móc widzieć istotną treść poza niejasną sytuacją klientów, oraz posiadać zdolności dyplomatyczne — aby realizować stare powiedzenie: „Zawsze staraj się sprowa­dzić gościa na swoją drogę”. Gotowość stanowi oczywiś­cie najważniejszą cechę kultury bliskiej klientowi: jest to stała dyspozycyjność do służenia mu.

Taka kultura, rzecz jasna, pociąga za sobą pewne konsekwencje natury organizacyjnej. Firmy, które ją re­alizują niechętne są tradycyjnemu, hierarchicznemu, od­górnemu zarządzaniu ani też nie poddają się silnie scentralizowanym strukturom. Nie można stworzyć re­lacji z klientami ani rozwiązać ich problemów „odgórnie” albo „centralnie”. Podejmowanie decyzji na poziomie lo­kalnym umożliwia rozwiązywanie trudności i spełnianie wymagań klienta na miejscu.

Najlepszym sposobem utrzymania równowagi jest pewność, że każdy pracownik firmy czuje tę bliską współ­pracę, jakby obie firmy łączył jeden układ nerwowy. Wszyscy powinni współgrać w tym, co można wyrazić jed­nymi zdaniem: „co dział sprzedaży obiecuje — to fabry­ka może dostarczyć”. Większość firm bliskich klientowi inwestuje przede wszystkim w komunikację i techniki in­formacyjne. Oczywiście takie systemy muszą być dos­tatecznie elastyczne, aby sprostać różnorodnym wymaganiom: zbierać informacje, tworzyć połączenia ko­munikacyjne i przedstawiać rozwiązania.

Dla Samsung Electronics przygoda z integracją zaczy­na się w chwili, gdy zadzwoni telefon. Od lat klienci Samsunga dzwonili, by zadać pytania, z którymi odsyłani byli od jednego działu do drugiego. W końcu sfrustrowany producent urządzeń elektronicznych zebrał pracowników z różnych działów, urządził „burzę mózgów” i porozma­wiał z klientami, jak poprawić i zrestrukturyzować rela­cje w oparciu o zintegrowany system komputerowy, który pozwoli na kontakt ze wszystkimi działami o każdej po­rze.

Rozwiązanie — Business Operations Center — umoż­liwia klientom dzwonienie pod dobrze znany numer tele­fonu i łatwy dostęp do ważnych informacji dotyczących specyfikacji wyrobów, cen, zamówień, faktur, transpor­tu i płatności. Nie jest to jeszcze integracja z klientem.

Jest to już jednak początek i bodziec dla Samsunga. Choi mówi, że do roku 2000 firma będzie w stanie od­powiedzieć na każde pytanie klienta w ciągu 2 minut, a dostarczyć rozwiązanie w ciągu 2 dni.

 

Jakie procesy musi zrestrukturyzować firma, która chce być bliska klientowi? Wszystkie, które są potrzeb­ne do osiągnięcia rezultatu. Calyx & Corolla, firma zaj­mująca się dostarczaniem kwiatów, wprowadziła nowy system zaopatrzenia i dostawy do klienta, co wpłynę­ło nie tylko na jej własne operacje handlowe, ale tak­że na operacje i działalność jej najważniejszych sprzedawców.

Zaangażowanie się C&C w realizację projektu dostar­czania tylko najświeższych kwiatów, sprowokowało do poważnego zastanowienia się nad tym na obu krańcach systemu. W przeciwieństwie do konkurentów, którzy ku­pują kwiaty u miejscowych kwiaciarzy, C&C wyelimino­wał pośredników, którym wykonanie usługi zajmowało niejednokrotnie pięć do dziesięciu dni. Jednak z drugiej strony, miejscowi kwiaciarze odegrali ważną rolę w każ­dej transakcji — pakowali zamówione kwiaty. Aby to umożliwić, C&C przekonał hodowców, aby nie pakowali po prostu wiązki kwiatów, ale również realizowali indy­widualne zamówienia na bukiety. Następnie C&C namó­wił Federal Express do zmiany rutynowej procedury, tak aby FedEx mógł odbierać przesyłki bezpośrednio od pro­ducentów zamiast z centralnych magazynów. Przewoź­nik zgodził się również na sobotnie dostawy, gdyż większość okazji wymagających kwiatów ma miejsce właśnie w sobotę — śluby, przyjęcia urodzinowe, Dzień Matki itp. Co więcej, C&C musiał przekonać FedEx, aby zostawiał przesyłki pod zamkniętymi drzwiami, za co C&C wziął na siebie odpowiedzialność.

Szwedzka fabryka samochodów ciężarowych Scania może poszczycić się godnymi pozazdroszczenia osiągnię­ciami: każdy z kwartałów ostatnich 60 lat przynosił jej zyski. Scania wciąż dystansuje takie fabryki, jak Volvo i Mercedes, dorównując lub przewyższając je pod wzglę­dem jakości, niższych kosztów oraz pozyskując 80% klientów. Kluczem do sukcesu Scanii jest umiejętność przystosowania każdej ciężarówki i autobusu do potrzeb klienta, które to potrzeby są zróżnicowane ze względu na klimat, ukształtowanie terenu i jakość dróg.

Budowanie po jednym typie pojazdu na każde zamó­wienie wymaga elastyczności. Modułowa wytwórnia da­je klientom możliwość wyboru: dowolną kombinację 10 pojemności silnika, niską albo wysoką kabinę, 4, 6 al­bo 8 kół itd. Odpadają koszty wzornictwa. Aby zapewnić podobny zakres wyboru, Mercedes musi skompletować 40 000 części do samochodów ciężarowych. Scania ma ich 20 000, a to co ona zaoszczędzi, zaoszczędzi i klient. Ale modułowa produkcja me mogłaby istnieć bez wzor­cowej struktury zarządzania. Oddziały terenowe mają au­tonomię i możliwość samodzielnego podejmowania decyzji oraz wprowadzania nowych rozwiązań — obsłu­gując jednego klienta na raz. Scania nazywa ten system „skoordynowaną niezależnością”. Rozdzielając władzę fir­ma zmniejszyła liczebność swojej kadry kierowniczej. W tej chwili zespół projektantów liczy zaledwie 20 osób.

Taka elastyczność wyzwala wyobraźnię komercyjną. Stwarza relacje owocujące lojalnością ze strony klientów.

 

PODTRZYMUJ KONTAKTY Z LUDŹMI

Jeśli chodzi o relacje między firmami, wielu menadże­rów myśli tradycyjnymi kategoriami. Dlatego utrzymu­ją dystans wobec dostawców, przeciwstawiając jednego sprzedawcę drugiemu w oczekiwaniu na chwilowe ko­rzyści. Nie pozwalają sobie na odkrycie, czym może być dla nich współpraca z dostawcą.

Jednakże integracja wymaga czegoś lepszego. Wyma­ga kontaktów i relacji w pracy opartych na zaufaniu i bu­dowanych z biegiem czasu. Codzienna wymiana między dostawcą i odbiorcą, wspólne poszukiwanie obopólnie korzystnych rozwiązań, tworzą podstawy prawdziwej in­tegracji.

Zaufanie nie rodzi się samo. Wymaga uczciwości i ot­wartości, pragnienia zrozumienia mocnych i słabych stron partnera oraz chęci dzielenia się z nim informacją. Zaufanie nie powstaje w ciągu jednego dnia. Tak dostaw­ca, jak i odbiorca muszą być przekonani, że ten drugi do­trzyma słowa. Muszą wzajemnie jasno i wyraźnie określić swoje oczekiwania. I obie strony muszą je spełniać. Naz­wijmy to regułą bez niespodzianek: ufność, że druga stro­na sprawdzi się w każdych okolicznościach.

Musisz przyzwyczaić się do pracy nad każdą relacją, opierając się na swobodnej wymianie poszczególnych in­formacji dotyczących potrzeb, postaw, nawyków i zacho­wań. Ale nie każdy klient jest potencjalną stroną godną zaufania. Musisz starannie wybierać klientów i relacje. Czy są otwarci na współpracę, czy tkwią w sidłach trady­cyjnych pojęć i przesądów? Czy wartości, które wyznają i ich ekonomia odpowiadają ci? Wiele firm bliskich klien­towi poszukuje „elastycznych” klientów — takich, któ­rych potrzeby są sprawdzianem ich możliwości, co obiecuje najlepsze rezultaty.

Nawiązanie właściwej relacji jest trudnym zadaniem. Podtrzymywanie jej jest jeszcze trudniejsze. Jak nakło­nić kogoś do okazania zaufania? Czy twoje rozwiązanie obejmie inne aspekty potrzeb klienta? Czy istnieją jakieś sposoby usprawnienia komunikacji? Czy możesz wziąć na siebie większą odpowiedzialność za wyniki klienta? Musisz podtrzymywać i wzbogacać każdą relację. Odrzuć przestarzałe systemy komunikacji i nieufność. Przełam bariery dzielące „nas” i „was” oraz różnice interesów mię­dzy dostawcami i odbiorcami.

 

Dla Caliber Logistics, Inc. z Ohio, znanego wcześniej pod nazwą Roadway Logistics Systems (ROLS) oznacza­ło to zmierzenie się z najtrudniejszymi problemami klien­ta. Do roku 1991 w dziale spedycji Libbey-Owens-Ford (LOF), największego krajowego producenta szkła samo­chodowego i budowlanego, panował kompletny bałagan: zbyt wielu sprzedawców, za dużo niepotrzebnych wydat­ków, a koszty administracyjne wielokrotnie przekracza­jące potrzeby. Nie istniała ani centralna baza danych, która umożliwiłaby kontrolę wydatków, ani sposób ich ograniczenia.

Dla ROLS’a sytuacja LOF’u stanowiła wyzwanie. Pod­jął się on uproszczenia i udrożnienia relacji pomiędzy 12 000 sprzedawców i 105 oddziałami. Wprowadzono efektywny system wwozu i wywozu, a roczną liczbę 83 000 rachunków za należności przewozowe zastąpiono 52 ele­ktronicznymi przesyłkami — po jednej tygodniowo.

Rezultat? Tylko w pierwszym roku ROLS obniżył kosz­ty transportu LOF’u o ponad 800 tysięcy dolarów.

Ale ROLS wie, że na tym nie koniec. Podtrzymuje związek z LOF’em. Obie firmy współpracują, aby odkryć nowe źródła oszczędności. Niektóre firmy zacieśniają wię­zy z klientami poszerzając swoje relacje. Wykorzystują zdobyte ciężką pracą zaufanie do znajdowania nowych sposobów realizacji większej produktywności.

Większość nowatorskich relacji z klientami przecho­dzi ciekawą metamorfozę. W miarę uczenia się współ­pracy ze sobą, klienci i dostawcy budując wzajemne zaufanie, zacierają różnice między sobą, jak gdyby sta­nowili dwie części jednej organizacji, wspólnie dążącej do obopólnego sukcesu.

Dla przykładu przyjrzyjmy się relacji między Marshall Industries, wielkiego dystrybutora urządzeń elektronicz­nych, a kontraktowym producentem, Diagnostic Instru­ments. Ktoś z zewnątrz nie byłby w stanie rozróżnić, gdzie jedna firma się kończy, a druga zaczyna. Prowadzą wspól­ne badania, nie wydają samodzielnych zamówień, faktur i rachunków. Pracują w jednej sieci komputerowej.

POPUŚĆ WODZE WYOBRAŹNI

Pewien członek zarządu powiedział mi kiedyś tak:

— Jeśli klient mówi mi, że mam go traktować jak kró­la, to już wiem, że powinienem pilnować swojego port­fela. Może kosztować mnie majątek.

Dobrze to ujął. Spełnianie każdego życzenia klien­ta lub bezkrytyczne pójście za jego sugestią gwarantu­je kłopoty. Partnerstwo oparte na jaskrawej nierówności nie ma szans na przetrwanie. Ale ten członek zarządu znalazł lepsze, subtelniejsze wyjście. Jest niezbitą praw­dą, że większość klientów nie ma najmniejszego pojęcia, co to może być „najlepszy rezultat”. A zatem pierwszym wymaganiem integracji jest uruchomienie swojej wy­obraźni komercyjnej: znalezienie takiego pojedynczego najlepszego rezultatu, na który możesz naprowadzić klienta.

„Naprowadzenie” nie oznacza, że klient ma padać przed tobą na kolana, lecz że masz poprowadzić go ku rozwiązaniu. Musisz zrozumieć potrzeby klienta, jego na­turę i potencjał. Wziąć odpowiedzialność za jego suk­ces.

Dużo prawdy jest w powiedzeniu, że jeśli klient pro­si cię o wiertło, to naprawdę chce dziury. Danie mu właś­ciwego wiertła oznacza konieczność zapytania go, jakich dziur potrzebuje.

Ale to dopiero pierwsze pytanie. Integracja wymaga lepszego zrozumienia interesu klienta, niż może to zro­bić on sam. Do czego potrzebne mu otwory? Co chce wy­konać? Czy potrzebuje pomocy przy wierceniu? Czyjego ludzie potrzebują pomocy? Czy potrzebuje rady w zakre­sie wyboru i zakupu sprzętu i materiałów?

Nie mówię tu o takiej inicjatywie, jak oferowanie szerszego wachlarza produktów lub usług, czy pomys­łowym naprawieniu wadliwej usługi. Jak widzieliśmy, to są odpowiedzi reaktywne. Odpowiadają na to, o co klient poprosił lub czego oczekuje. Elastyczna wyobraź­nia komercyjna jest aktywna: musisz dotrzeć do sed­na potrzeb klienta, ukierunkować jego postępowanie i poprowadzić go ku nowym, lepszym rozwiązaniom. Oz­nacza to sondowanie możliwości jutra, a nie stosowa­nie wczorajszych rozwiązań. Zawsze znajdzie się lepszy sposób. Zbierz informacje i wykorzystaj swoje zrozumie­nie. Im pewniejsze są podstawy twojej wiedzy potrzeb­nej do rozwijania zdolności twórczych twojej firmy, tym lepsze i inteligentniejsze znajdziesz rozwiązania. Zachę­caj do otwartości: informacja ukryta to informacja zmarnowana.

Jak dalece można sondować klienta? Dopóki nie od­kryje się jego prawdziwych potrzeb. Jak widzieliśmy dla Black & Decker’a oznaczało to przy­jęcie podejścia ergonomicznego. Dla Erica Levine’a — miesiąc przesiadywania po kancelariach prawniczych i przyglądania się jak klienci użytkują jego program, śle­dzenie każdego naciśnięcia klawisza. Dla producenta przemysłowych narzędzi tnących — Kennametal —ozna­czało to wysłanie 300 pracowników ze swojej fabryki do fabryki klienta, aby mogli przyjrzeć się bezpośrednio, ja­kie zadania mają do wykonania produkowane przez nich narzędzia.

Niestety, klienci często nie wiedzą czego chcą albo nie potrafią tego wyrazić. Częściej nawet nie wiedzą czego potrzebują. Dlatego dostawcy bliscy klientowi pouczą go, określą jego oczekiwania i nauczą, jak wyciągnąć mak­symalne korzyści z nowego nabytku.

Calyx & Corolla, kwiaciarnia wysyłkowa z San Fran­cisco, rozwiązuje te problemy umożliwiając zamawianie kwiatów pocztą, faxem, pocztą elektroniczną lub telefo­nicznie. Co więcej, firma wykonała dalszy krok, oferu­jąc klientom pomoc przy wyborze kwiatów na poszczególne okazje oraz znajdowaniu nowych sposobów wykorzystania kwiatów jako elementu życia codzienne­go. Klienci wiedzą też, że wykręcając numer 800 mogą zasięgnąć porady „lekarza kwiatów” i dowiedzieć się, jak pielęgnować swoje rośliny.

Quad/Graphics postępuje podobnie w stosunku do klientów, którzy korzystają z jego usług drukarskich. Klienci ci są zapraszani na dwu— lub trzydniowe spot­kania, na których (w połączeniu z rozrywką) odbywają się seminaria instruktażowe, dotyczące szczegółów nowo­czesnego drukowania. Quad uważa, że im lepiej jego klienci zrozumieją drukarstwo, tym lepiej będą druko­wać.

Detaliści — odbiorcy Bollinger Industries, wiodące­go dystrybutora takiego sprzętu gimnastycznego jak skakanki, hantle i maty do ćwiczeń, zaczęli oczekiwać na prezentacje i pokazy, na nowoczesne zarządzanie i ko­operatywną reklamę. Tacy klienci jak Kmart, Wal-Mart i Sears potrzebowali jeszcze więcej: pragnęli większej licz­by klientów kupujących w ich sklepach, oraz większej sprzedaży przypadającej na osobę. Bollinger dał im jesz­cze więcej. Wziął na siebie odpowiedzialność za zaspoko­jenie potrzeb klientów swoich klientów. Na przykład: miłośnicy joggingu cierpią na urazy goleni, a ciężarow­cy często mają nadwerężone mięśnie. Lecz w sklepach sportowych nie ma nic, co mogłoby im pomóc. Bollin­ger odpowiedział wprowadzeniem na rynek ponad 40 ro­dzajów wyrobów sportowo-medycznych i zdrowotnych.

Wyniki były zaskakujące. Detaliści — odbiorcy Bollingera przyciągnęli do swoich sklepów więcej klientów, a ich rachunki były wyższe niż kiedykolwiek. Nowe pro­dukty Bollingera przyczyniły się do tego, że wysunął się on na wiodącą pozycję na rynku. Klienci też byli bardziej zadowoleni: wyroby Bollingera trafiły do sal gimnastycz­nych, a gdy zdarzały się urazy, cierpiący aplikowali so­bie inne wyroby Bollingera.

PROPOZYCJA NIE DO ODRZUCENIA

Jak to się ma do oferty wartości? „Lepiej damy sobie radę z twoim personelem niż ty sam. A ty będziesz miał czas, żeby skoncentrować się na swoich mocnych stro­nach.”

A co powiesz na to: „Dostarczymy ci zupełnie nowy produkt. Bierzemy pełną odpowiedzialność za projekt i wykonanie — kiedy zechcesz i czegokolwiek potrzebu­jesz.”

Tego rodzaju obietnice przyciągają uwagę klienta i stawiają dostawców bliskich klientowi na szczycie kon­kurencji.

Ceridian Corporation szuka klientów ze skompliko­wanymi funduszami płac, podatkami i problemami per­sonalnymi i rozwiązuje po kolei te problemy, obsługując jednocześnie tylko jednego klienta. Może zająć się na przykład wszelkimi problemami płacowymi klienta: oprogramowanie Ceridiana, dające mu dostęp do danych płacowych w komputerze osobistym klienta, pozwala na przygotowanie listy płac, wydrukowanie czeków i dostarczenie ich w określonym terminie pracownikom. Całoś­ciowe programy rozwiązań Ceridiana zawierają niepowtarzalne rozwiązania, które pomagają rozpraco­wać takie problemy życia codziennego, jak emerytury, za­siłki rodzinne, problemy finansowe i zagadnienia miejsc pracy.

Klient zyskuje zadowolenie pracowników oraz możli­wości pełniejszego skoncentrowania się na zadaniach fir­my. Korzyścią dla Ceridiana jest coraz lepsza reputacja na rynku oraz to, że w ciągu trzech lat sprzedaż podwo­iła się, a zyski wzrosły niemal trzykrotnie.

Johnson Controls Automotive nie zajmuje się jedynie projektowaniem siedzeń do nowego Chryslera Neon. Fir­ma wzięła na siebie odpowiedzialność za cały cykl pro­dukcyjny, od projektu do montażu wyrobu i kontroli ja­kości. Inżynierowie Johnsona ściśle współpracowali z mechanikami samochodowymi, aby mieć pewność, że produkt i proces produkcji odpowiada potrzebom rynku. Johnson wziął odpowiedzialność za koordynację pracy wszystkich poddostawców i aby zapewnić terminową dos­tawę potrzebnych części wybudował swój oddział obok fabryki Chryslera.

Co na tej współpracy zyskał Chrysler? Lepsze fotele do lepszego samochodu.

Co zyskał Johnson Controls? Listę zazdrosnych kon­kurentów, na której znaleźli się: Ford, Toyota, General Motors, Chrysler, Honda, Nissan, Mercedes, Volkswa­gen, Rover i Renault.

Co należy zrobić, żeby osiągnąć tak opłacalne wza­jemnie rezultaty? W jaki sposób firma przeszła od pomys­łu i obietnic integracji z klientem do praktyki i korzyści? W jaki sposób obietnice zostały zrealizowane?

Należy wprowadzić w życie trzy zasady integracji:

  • Po pierwsze: Popuść wodze wyobraźni handlowej. Ambitnie poszukuj coraz lepszych rozwiązań potrzeb swoich klientów. Patrzenie oczami klienta to jeszcze za mało. Ty musisz widzieć wyraźniej. Zbadaj jego rynek i działanie, zwyczaje i nadzieje. Wyobraźnia pomoże ci rozszerzyć oczekiwania klienta — i twoje.
  • Po drugie: Podtrzymuj kontakty z ludźmi. Integracja nie jest transakcją, jednorazową wymianą, o której za­pominasz po jej zakończeniu. To jest dynamiczna rela­cja zaufania i otwartości, rosnąca w miarę dostarczania rezultatów. Skrupulatnie wybieraj relacje, troszcz się o nie i dotrzymuj obietnic dotyczących wzajemnego wzrostu produktywności.
  • Po trzecie: Bądź wierny i oddany. Integracja tworzy nowe wymagania i nowe relacje. Sprostanie tym wy­maganiom i podtrzymywanie tych relacji — dzień w dzień, z jednym klientem na raz — wymaga zręcz­ności, elastyczności i odpowiedniej kultury, przy wy­korzystaniu wyników pomiarów i reguł ekonomii.

Te trzy zasady: wyobraźnia, łączność i oddanie, są ze sobą splecione i współzależne. Biorąc pod uwagę fakt, że klienci są wymagający, musisz zachować wszystkie trzy zasady jednocześnie albo poniesiesz porażkę.

O ZAANGAŻUJ SIĘ W INTEGRACJĘ Z KLIENTEM

Trzonem Integracji z klientem jest prosta, aczkolwiek radykalna postawa: dostarczenie rezultatów. Nie satys­fakcję, nie zadowolenie, lecz najlepsze rozwiązanie dla indywidualnego klienta. Firmy bliższe klientowi mogą sprzedawać praktycznie wszystko: wyroby plastikowe, ubezpieczenia, siedzenia samochodowe, narzędzia, kwia­ty, sprzęt sportowy, usługi transportowe, części do urzą­dzeń elektrycznych lub programy komputerowe. Ale cokolwiek sprzedają, cel, którym jest najlepszy rezultat pracy klienta, pozostaje ten sam.

Taka postawa opiera się na bardzo prostej logice: sprzedawcy tych firm wiedzą, że nabywca nie kupuje wyrobu czy usługi, lecz korzyści z niego płynące. Im większe korzyści, tym więcej produktów lub usług klient kupi — opłaca się to zarówno nabywcy jak i sprzedawcy.

Radykalizm polega na głębi więzi, która powstaje. Dostarczenie najlepszych rezultatów wymaga wykorzys­tania całej wyobraźni, inicjatywy, empatii i poświęcenia, na jakie firma może się zdobyć, aby ogarnąć zrozumie­niem swoją misję, organizację, kulturę i klientów.

Przysłuchaj się, w jaki sposób sprzedają menadże­rowie bliscy klientowi. Cokolwiek oferują potencjalnemu klientowi, zawsze podkreślają swoje zaangażowanie, dzię­ki któremu mogą zdać „test windowy”.

Rozumiesz, o co chodzi. Wsiadasz do windy, aby udać się na 27 piętro, gdzie masz spotkać się ze swoim po­tencjalnym klientem. Lecz gdy winda zatrzymuje się na 3 piętrze, klient ów wsiada i mówi, że będzie musiał się wycofać, ale chętnie wysłucha cię po drodze. Masz oko­ło 30 sekund na zrobienie dobrego wrażenia — przeko­nania klienta o wartości i jakości transakcji.

Menadżerowie bliscy klientowi wiedzą co powiedzieć. Powiedzą o rezultatach jasno i bezpośrednio. Bez uogól­nień. Żadnych rozwiązań częściowych. Koncentrują się na osobie, którą mają przed sobą, a nie na jakiejś gru­pie czy wykresie demograficznym. Wiedzą, że każdy klient jest niepowtarzalny i ma jedyne w swoim rodza­ju potrzeby wymagające niepowtarzalnych rozwiązań. Nie mówią: „To zbyt trudne” ani „My nie robimy tego w ten sposób”. Lecz mówią: „Zobaczmy, co można dla pana zrobić”.

Obietnice są duszą wszelkich interesów. Lecz dusza firmy bliskiej klientowi jest czymś szczególnym. Żyje ona wiedzą i doświadczeniem mówiącym, że wyniki klienta napędzają jej wyniki; zwycięstwa klienta są jej zwycię­stwami; wzrost produktywności klienta jest wzrostem jej produktywności. Takie stwierdzenia dodają energii. W windzie każde twoje słowo niesie elektryzującą infor­mację: „Płacisz nam za działanie. Zależy nam jedynie na tym, żeby pracować dla ciebie.”

Rzecz jasna, twoja obietnica musi być czymś więcej niż impulsem elektrycznym. Musisz dostarczyć to, co obiecałeś: ambitnie zaprojektowane, precyzyjnie wyko­nane i wciąż ulepszane. I tu integracja z klientem zaczy­na być pasjonująca.

ZAGADNIENIE ROZWIĄZAŃ CZĘŚCIOWYCH

Jeśli przebiegniemy wzrokiem tytuły książek w księ­garniach lub przejrzymy artykuły w najnowszych pis­mach handlowych, szybko dojdziemy do wniosku, że satysfakcja klienta to nazwa nowego, święcącego tryum­fy przemysłu, wylęgarnia innowacji, które menadżerowie ignorują na własne ryzyko. Można tam znaleźć sekrety: „jak utrzymać klienta na całe życie”, najnowsze przepisy „sklientyzowania” świata oraz nowe pomysły „jak zre­formować nasze relacje”.

Niestety, nasz świat jest bardziej skomplikowany. Wszystkie te nowe koncepcje ukierunkowane na klien­ta są owocem najlepszych intencji. Toteż dyrektorzy w najlepszych intencjach próbują je realizować. Najczęś­ciej jednak są to recepty na rozczarowanie, dające znacz­nie mniej niż obiecywały. Są raczej wsteczne, a nie postępowe: odnoszą się jedynie do niektórych aspektów potrzeb klientów, a nie tworzą nowych, kreatywnych możliwości. Ponadto często są kosztowne: robią wrażenie na kliencie, narażając dostawcę na ryzyko bankructwa.

Można się dać nabrać na ich głęboką logikę i podo­bieństwo do integracji z klientem.

Ale wszystko to są rozwiązania częściowe i jako ta­kie nie są w stanie sprostać wymaganiom każdego klien­ta oferując mu najlepsze dla niego, niepowtarzalne, całościowe rozwiązanie.

Istnieje pięć wyróżniających się postaw, których ce­lem jest osiągnięcie szczytu satysfakcji, a rzeczywistym skutkiem — rozczarowanie. Jak powiedzieliby Rzymia­nie: caveat venditor — niech się kupiec ma na bacznoś­ci.

Częściowe rozwiązanie numer 1: sprzedaż doradcza.

Logika: Pomóż klientom zdefiniować ich problem — i sprzedaj im najlepszą ofertę.

Ostrzeżenie: Pomysł spali na panewce, jeśli nie jest ni­czym więcej niż wielkimi aspiracjami bez zaplecza operacyjnego i właściwej dostawy.

Od dziesiątków lat pojęcie sprzedaży doradczej za­dowala przeciętnych sprzedawców jako panaceum na wszelkie problemy rozwoju handlu. Logika jest bez za­rzutu: sprzedawcy — zwykle z tytułem dyrektora finan­sowego lub konsultanta sprzedaży — zdobywają szacunek klienta słuchając go i pomagając mu radzić so­bie ze swoimi indywidualnymi problemami. Rzecz jasna, klienci często potrzebują pomocy przy obsłudze coraz bardziej skomplikowanych urządzeń. Dzieje się tak szcze­gólnie, gdy produkt jest nowością techniczną lub jest użytkowany w połączeniu z innymi urządzeniami.

Celem sprzedaży doradczej jest sprawienie, aby klient dokładnie poznał źródło swoich problemów, zanim cokol­wiek od ciebie kupi. Taktyka sama w sobie jest godna pochwały. Ma pomóc klientowi zwyciężyć, lecz może też okazać się fiaskiem, jeśli dostawca nie poprze wysiłku włożonego w konsultacje dostarczeniem właściwego roz­wiązania.

Najczęściej wszystko kończy się na słowach. Udana sprzedaż doradcza polega na idealnej koordynacji ofer­ty sprzedaży z działaniem. Jeśli go zabraknie, nie waż­ne jest co obiecujesz, jeśli tego nie dostarczysz.

Częściowe rozwiązanie numer 2: sprzedaż gwarancyjna.

Logika: Klienci uwielbiają dostawców, którzy ne­gatywne doświadczenie (nieudaną usługę) zamieniają w pozytywną.

Ostrzeżenie: Jeśli gwarancja stanie się częścią standar­dowej operacji, może stać się przykrywką dla większych problemów i powodować powtarzanie wciąż tego samego błędu.

 

Klienci, którzy wychwalają dostawcę za to, że spraw­nie naprawił swój nieoczekiwany błąd, dają mu do zro­zumienia, że wszystko jest w porządku. Pamiętam, że kiedy bagaż mojej żony nie dotarł do Colorado, linie lot­nicze podjęły niemały wysiłek, aby sprowadzić go w cią­gu 24 godzin. Dostała nawet zastępczy strój narciarski, dopóki nie otrzymała swojego. A mimo to nie chciałaby doświadczyć ponownie takiego popisu troskliwości. Chciała jedynie mieć własny kombinezon, a musiała na niego czekać.

O takich zachowaniach często opowiada się z podzi­wem. Rezultatem jest większa lojalność klienta i pozy­tywna opinia o dostawcy. Bez wątpienia, dobrze jest naprawić swój błąd szybko i kompetentnie. Poszkodowa­ni przeżywają miękkie lądowanie, a firma może zyskać dobre imię za szybką pomoc.

Chociaż bezusterkowe świadczenie usług jest prawie niemożliwe, firmy nie szczędzą energii, czasu i pieniędzy, by „po sobie dokładnie posprzątać”. A klient instynktow­nie zwraca się ku firmie, która popełnia najmniej błędów.

Strzeż się uśmiechniętych superbohaterów, którzy za­pominają o tym, że mają zajęcie tylko dlatego, że coś zo­stało spartaczone.

Częściowe rozwiązanie numer 3: program dowartościowania i lojalności.

Logika: Klienci będą bardziej lojalni, jeśli potrak­tuje się ich indywidualnie, w odróżnieniu od innych.

Ostrzeżenie: Nie spoufalaj się z klientem poprzez mówie­nie mu po imieniu i poklepywanie po ramie­niu — to jedynie substytut prawdziwych wartości

Ludzie, którzy często kupują samochody lub regular­nie korzystają z linii lotniczych wiedzą, że zostaną po­traktowani z szacunkiem, gdy zechcą korzystać z ulg dla stałych klientów. Dla firmy bliskiej klientowi są to war­tości pierwszorzędne. Większości konsumentów zależy na tym, żeby ich zauważyć i docenić. Dlatego tak waż­ny jest program dowartościowania i lojalności, szczegól­nie na rynku towarowym, gdzie klient ma możliwość wyboru między różnymi ofertami konkurujących firm. Czasem wystarczy drobny podarunek i uśmiech, aby klient nie chciał pukać do następnych drzwi.

Dowartościowanie i lojalność mogą nieco osłodzić, a nawet zrekompensować pewne niedostatki. Lecz nie mogą zastąpić tych korzyści, których klient oczekuje przyjmując ofertę. Weźmy na przykład ludzi podróżują­cych w interesach. Żadne zniżki nie zdołają ich przeko­nać do korzystania z niepunktualnych linii lotniczych. Czyż nie wolelibyśmy ponurej, lecz kompetentnej stewar­dessy niż „katarynki” z promiennym uśmiechem, która przekręca nasze nazwisko i wylewa sok na spodnie?

Bezpośredniość, lojalność i programy motywacyjne odgrywają ważną rolę, lecz rola ta jest ograniczona. Sa­me w sobie stają się parodią zindywidualizowanych re­zultatów, jakie daje integracja z klientem.

Częściowe rozwiązanie numer 4: troska o klienta.

Logika: Im milszy jesteś dla klienta, tym większa możliwość nawiązania relacji podwójnego zwycięstwa.

Ostrzeżenie: Nie dąż do zbliżenia z niewłaściwymi ludź­mi

Gdy mowa o trosce o klienta, więcej nie zawsze zna­czy lepiej. Zbyt wielka troska zagraża nie tylko obiekty­wizmowi i inicjatywie, ale może też przeciążyć programy firmy. Może stworzyć trudności, może też zrodzić niepo­rozumienia.

Strzeż się przesady w trosce o klientów. Niektórzy z nich cenią niezależność, wolność wyboru, możliwość szukania najkorzystniejszych transakcji na wysoce kon­kurencyjnym rynku. Tacy klienci nie lubią bliskości, uni­kają ujawniania swoich myśli, potrzeb lub planu działań, o ile nie zaistnieje nagląca potrzeba.

Integracja z klientem stwarza im taką potrzebę. Obie­cuje wyniki: dobry interes tak dla dostawcy, jak i dla na­bywcy.

Częściowe rozwiązanie numer 5: mikromarketing.

Logika: Zwiększ satysfakcję odbiorcy dzieląc rynek masowy na mniejsze części zorientowane na klienta.

Ostrzeżenie: Żywiołowa różnorodność i choćby lekko chybiony cel zagrażają osiągnięciu, oczeki­wanego rezultatu.

Nieodparta jest logika mikromarketingu. Dostosowu­jąc swoje wyroby tak, aby odpowiadały potrzebom wie­lu mikrosegmentów rynku, możesz dysponować jedyną w swoim rodzaju ofertą. Niezły pomysł, lecz strzeż się sta­wiania swych klientów przed zbyt trudnym wyborem.

Nadmiar możliwości wyboru pojawia się wówczas, gdy dostawca myli zbytnią różnorodność towarów z „klientyzacją”. Wytwarzany jest szeroki asortyment modeli, typów i rozmiarów w nadziei, że jeden produkt zostanie wybrany. Złożoność wyrobu często jest przyczyną frus­tracji, zdenerwowania i zakłopotania klienta, którego sy­tuacja przypomina gościa, który chciałby zjeść obiad w restauracji, lecz trzyma w ręce dwunastostronicowe menu napisane w języku, którego nie używał od czasu ukończenia szkoły. Nie chodzi o brak wyboru, lecz o ko­nieczność posiadania tłumaczenia, które ten wybór umożliwi.

Zwykła różnorodność i wielkość oferty sprawia, że za­daniem klienta jest dokonanie właściwego wyboru. A do tego można nie być przygotowanym. Weźmy na przykład kupno komputera osobistego. Wybranie takiego, jaki jest ci potrzebny, może oznaczać konieczność zapamiętania tylu danych, że poczujesz potrzebę pomocy statystyka w celu dokonania analizy regresyjnej. Jeśli ci się to nie uda, po prostu idziesz za sugestią ostatniej osoby, z któ­rą rozmawiałeś. Lepiej zrobiłbyś rzucając monetę. Wie­lość możliwości wyboru wprawia klientów w zakłopotanie. Zapytaj tych, którzy musieli wybierać spośród różnych rodzajów ubezpieczeń. Odpowiedzą ci, że jedyną rzeczą, którą chcieli usłyszeć była odpowiedź na pytanie: „Co sta­rasz się przede mną ukryć?”. Wielość wyboru jest ponad­to kosztowna, a klienci są dostatecznie bystrzy, żeby zdawać sobie sprawę z tego, że to oni płacą za większe zapasy magazynowe i koszty transportu.

Czasem dostawcy zarzucają mikrosegmenty rynku in­formacjami, które pozornie uwzględniają indywidualność klientów, lecz faktycznie są tylko liczbami. Nazywam to pseudopersonalizacją. A widzę ją wyraźnie wówczas, gdy ktoś zupełnie obcy otrzymuje list w rodzaju: „Szanowny Panie Kowalski. Został Pan wybrany na odbiorcę naszej oferty.” Pseudo-personalizacja jest wynikiem niedokład­nego celowania. Dostawca, który nie zna klienta bliżej, gra w ciemno. Jeśli np. mieszkasz w określonej dzielnicy i za­kupiłeś produkt określonej klasy, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że pasujesz do schematu nakreślonego przez dostawcę.

Wyrafinowani praktycy posuwają się do określania takiego działania mianem „precyzyjnego celowania”. Czy zdziwi cię, że wielu obrońców „precyzyjnego celowania” działa na rynku bezpośrednim, gdzie opłaty za rozsyła­nie katalogów stanowią około 2% wydatków firm? To jest już pewna precyzja.

Mikromarketing i cztery pozostałe rozwiązania,  mają tę samą wadę: odnoszą się jedynie do ja­kiejś części problemu. Każde opiera się na złudnym prze­konaniu, że „satysfakcja klienta” jest możliwa do osiągnięcia. Jak widzieliśmy, jest to tylko mrzonka.

Czas zaproponować klientom coś więcej niż tylko sa­tysfakcję.

PUŁAPKA SATYSFAKCJI

Nie ma nic złego w samym pojęciu „satysfakcja klien­ta”. Jest to pojęcie łatwe do zrozumienia, tak jak pojęcia: „zdrowie”, „szczęście” lub „korzyść”. Problem zaczyna się w momencie, gdy próbujemy ją osiągnąć. Większość kon­cepcji dotyczących większej satysfakcji klienta opiera się na dwóch płynnych — i niebezpiecznych — założeniach. Pierwsze: że istnieje rzetelny sposób pomiaru satysfakcji klienta, lub choćby jednoznaczna jej definicja. Drugie: że raz przyjęta miara jest wskaźnikiem dla firmy. Oba zało­żenia są co najwyżej półprawdami. A dwie półprawdy nie dają całej prawdy.

Tworzą one iluzję, którą nazywam pułapką satysfak­cji. Przypomnijmy sobie Magellana i XVI-wieczne poszu­kiwania zachodniej drogi do Indii. Jego instrumenty nawigacyjne nie byty zbyt dokładne, a na mapie widnia­ło wiele obszarów niezbadanych, a nawet białych plam. Mimo tych utrudnień załoga w końcu dotarła do Wysp Korzennych. Dokonali tego, czego nie zrobił nikt przed nimi — opłynęli kulę ziemską. Lecz pozostaje kwestią ot­wartą czy to osiągnięcie przypisać ich umiejętności na­wigacji czy czemu innemu.

Często zdarza się, że pomiary satysfakcji klienta są niczym instrumenty Magellana. Niewiele mogą powie­dzieć o twoim położeniu ani nie są w stanie wskazać w ja­kim kierunku się udać.

Są oczywiście klienci zadowoleni, a mimo to gnębią­cy dostawców narzekaniem. Ale tacy zdarzają się rzad­ko. Częściej firmy opierają się na informacji zwrotnej otrzymanej na podstawie ankiet prowadzonych w pun­ktach sprzedaży: „Jak oceniłbyś satysfakcję z zakupu?” Menadżerowie zawsze znajdują w tych odpowiedziach coś, co potwierdza ich punkt widzenia. Każdą wypowiedź można interpretować na wiele, czasem sprzecznych ze sobą, sposobów. Lecz ankiety nie pozwalają na zbyt pre­cyzyjne analizowanie informacji zwrotnej, a ich wyniki łatwo ulegają zniekształceniu.

Pytanie brzmi: kto odpowiada na ankiety. Według mo­jego doświadczenia 15 — 35% klientów nie odpowiada wcale. Wielu respondentów mówi to, co — według nich — chciałoby się usłyszeć. Jeśli są niezadowoleni — za­cisną zęby. Narzekanie nie leży w ich naturze. Może myś­lą, że to i tak niczego nie zmieni. W każdym razie firma jest przekonana, że klienci są uszczęśliwieni.

Innym razem odpowiedzi klientów mogą być pełne i zgodne z prawdą. Rzecz jednak w tym, że pochodzą one od niewłaściwego rodzaju klientów, takich, których fir­ma najchętniej odesłałaby do swego konkurenta.

Powstaje problem natury semantycznej: co mają na myśli klienci, którzy zaznaczają na kwestionariuszu „po­wyżej przeciętnej”, zwłaszcza teraz, gdy „powyżej prze­ciętnej” stało się normą? Taki wybór może oznaczać jedynie westchnienie albo cyniczny uśmiech. Satysfak­cja jest dużo trudniejsza do uchwycenia niż wielu mena­dżerów może podejrzewać.

Drugie z założeń, leżących u podstaw złudzenia sa­tysfakcji klienta, jest tak samo niebezpieczne jak iluzja jej wymierności. Wielu menadżerów trwa w przekonaniu, że raz zmierzona satysfakcja wskaże im najwłaściwszy kierunek. Chociaż Magellan wielokrotnie mierzył głębo­kość morza i położenie gwiazd, wyniki pomiarów nigdy mu nie powiedziały dokąd ma się udać i jak się tam dos­tać. Do tego potrzebna mu była dokładna mapa, która wówczas jeszcze nie istniała. Podobnie jest z satysfakcją. Szlachetnym celem jest dążenie do coraz wyższych po­ziomów satysfakcji, lecz jest to coś tak samo nieprecyzyjnego jak wyniki pomiarów Magellana.

Wyznaczanie zadowolenia klienta jako ostatecznego celu jest podobne do wyznaczania innych celów osta­tecznych w handlu: dążenia do większych zysków lub wzbogacania się akcjonariuszy. To wspaniałe cele, lecz me mówią one dyrektorom, co mają robić. Nie precyzu­ją hierarchii ważności celów, ani głównych problemów. Takie cele nie wskazują drogi do osiągnięcia wartości i rozwiązań ważnych dla klienta. Jeśli trzem dyrektorom damy za zadanie osiągnięcie tego samego celu — więk­szej satysfakcji klienta, jakkolwiek mierzonej — każdy z nich zapewne przedstawi zupełnie inny plan osiągnię­cia tego celu.

ILUZJA SATYSFAKCJI

Powiesz: Zaraz, zaraz. Czyż od zarania handlu kup­cy nie deklarowali swej miłości i przywiązania do klien­ta? Jestem pewien, że Fenicjanie przysięgali dozgonną wierność barbarzyńcom z wybrzeży Hiszpanii, którym sprzedawali brązowe ostrza toporków. Kto wie, może na­wet gwarantowali zwrot pieniędzy, jeśli ostrze nie rozłupie pniaka — lub czaszki — w sposób satysfakcjonujący klienta.

Nawet dzisiaj trudno byłoby znaleźć przedsiębiorst­wo, które nie twierdziłoby z dumą, że jest zorientowane na klienta. Lecz przyjrzyjmy się z bliska jak w praktyce wyglądają te zapewnienia, a okaże się, że mieszczą się one w zakresie od powierzchownych i niepełnych do fał­szywych. Jeden z dyrektorów pewnej firmy uważa, że spełnił swoje zadanie, ponieważ dał swój bezpośredni nu­mer telefonu pewnym cenionym klientom. Kierownicy in­nej firmy sądzą, że wiedzą wszystko o klientach, ponieważ prowadzą badania rynku. Zarząd jeszcze innej korpora­cji spoczął na laurach, gdyż zainwestował w „uśmiech­nięte guziki”, programy szkoleniowe dla pracowników i coroczne raporty.

Nietrudno odrzucić takie działania jako nieistotne, lecz nie chodzi o samo odrzucenie. Postawy te niewiele różnią się od takich pełnych obietnic pojęć, jak: sprzedaż relacji, kampania lojalności i rynek rozwiązań. Wszyst­kie one powstały w dobrej intencji, lecz każda z nich da­je w najlepszym razie tylko częściowe rozwiązanie problemów klienta. Wszystkie głoszą satysfakcję klienta, lecz żadna jej nie osiąga.

KTO W FIRMIE MA REALIZOWAĆ INTEGRACJĘ Z KLIENTEM?

Wszyscy, od pierwszej linii frontu do najdalszego zaplecza, od dyrektora do sprzątaczki. Integracja z klien­tem daje zarządowi nową wizję przyszłości, sensowną strategię i taktykę, która zdaje egzamin. Pomaga kie­rownikom sprzedaży i dyrektorom finansowym budować głębsze i bardziej owocne relacje z wybranymi klientami, wyposażając ich w sprawdzalny model sukcesu skutecz­ny w ich samotnej walce. Integracja z klientem pomaga informatykom i technikom wprowadzać innowacje: sprawny przepływ informacji do i od klientów oraz su­gestie w jaki sposób najlepiej wykorzystać takie informa­cje. Integracja z klientem pomoże kierownikom socjalnym zharmonizować działania personelu dostawcy z dzia­łalnością klienta, co stanowi najczulszy punkt współpracy.

DLA KOGOG JEST INTEGRACJA Z KLIENTEM?

  • Dla każdego dyrektora, który chce się wybić.
  • Dla zarządów i menedżerów małych firm i przedsię­biorstw, które muszą konkurować z rywalami posiadają­cymi dużo większe środki, możliwości oraz umiejętności badawcze i rozwojowe. Wiele takich małych przedsię­biorstw instynktownie integruje się z klientami. Dyscyp­lina doskonałego działania — oferta najkorzystniejszego kosztu całkowitego — w sposób naturalny podnosi war­tość firmy, jak na przykład Wal-Mart Stores, Inc. czy Dow Chemical Company. Wytwarzanie najlepszego pro­duktu jest naturalnie preferowaną opcją dla twórczych firm, takich jak AT&T Bell Labs czy 3M. Integracja z klientem wskazuje nam wszystkim drogę współzawod­nictwa. Zwróćmy uwagę, jak dysponujący stosunkowo niewielkimi środkami Airbome Freight Corporation, wy­robiła sobie markę wśród gigantów do starcza] ących paczki: Federal Express Corporation i United Parcel Ser­vice; jak Solectron Corporation rozwinęło się w cieniu Intel Corporation, projektując konfiguracje komputerów odpowiadające szczególnym potrzebom klientów. Albo jak niezależne księgarnie, takie jak The Tattered Cover Bookstore w Denver i R.J.Julia Booksellers w Madison w stanie Connecticut, prosperują w domach towarowych zdominowanych przez sieci księgarń.
  • Nawet dla firm wielkich i bogatych integracja z klien­tem może być najpewniejszym sposobem zapewnienia sobie trwałego sukcesu. Jak widzieliśmy, sprawdził się on dla Microsoft i Levi Straussa. Dla niektórych du­żych firm może być opcją dla części przedsiębiorstwa, równie dobrze, jak i dla całej firmy. Integracja z klien­tem oferuje strefę najwyższych korzyści.
  • Integracja z klientem jest dla zarządów i dyrekcji, któ­re dotarły do kresu możliwości samodoskonalenia. Po wielu latach panowania i reorganizacji firma TQMing dokonała cięcia kosztów, zminimalizowała wadliwość produktów i odpowiedziała na wyzwanie czasu. Lecz konkurencja zrobiła to samo. Integracja z klientem jest jedynym sposobem wyróżnienia się. W wysoce konku­rencyjnej dziedzinie usług telefonicznych firma Cable & Wireless Inc. (CWI), może wykazać się 98-procentowym udziałem klientów, lecz ponieważ inni osiąga­ją 96-97%, nie jest to jeszcze taka wielka atrakcyjność. Ale w przeciwieństwie do innych CWI zapewnia integ­rację, dokładność, niską wadliwość i umiejętność szyb­kiego przestawienia się — co klienci szczerze doceniają.