Category: PIELĘGNUJ RELACJE

WYKORZYSTAJ SWOJE POWIĄZANIA

Gdy P&G odkrył, w jaki sposób rozreklamować osiągnię­cia Wal-Martu, doszedł do wniosku, że inni klienci rów­nież mogliby skorzystać na podobnej reformie. Następnymi klientem był Toys’R'Us, który wyraził nieco inną potrzebę — zaopatrywania w nasze Pampersy nie hurtowni, lecz sklepów. P&G „sklientyzował” swoje roz­wiązanie i dostosował się do sytuacji oraz nawiązał blis­ką współpracę z wieloma innymi poważnymi klientami.

Wal-Mart również nauczył się czegoś ze współpracy z P&G i naśladuje go w kontaktach z wybranymi dostaw­cami. Kilka lat temu zaprosił 500 dostawców do biur w Bentonville w stanie Arkansas, aby pouczyć ich na te­mat „szerszego partnerstwa”.

To, co w latach osiemdziesiątych było uważane za „niezwykłe zapotrzebowanie na logistyczny punkt widze­nia”, w połowie lat 90-tych stało się standardowym spo­sobem prowadzenia interesu, zarówno dla Wal-Martu, jak i dla P&G.

Nadaje to nowe znaczenie pojęciu „być powiązanym”.

KOMUNIKUJ, KOMUNIKUJ, KOMUNIKUJ

W relacjach bliskości z klientem, komunikacja może przybierać nieoczekiwane formy. Rady klientów są przyk­ładem tego, jak dostawcy i odbiorcy mogą dzielić się ucz­ciwą i konstruktywną informacją zwrotną. Spotkania rady klientów pozwalają menadżerom, z różnych organi­zacji klientów, spotykać się z dostawcami, by dzielić się doświadczeniami i pomysłami odnośnie poprawy kontak­tów między nimi. Na każdym spotkaniu, w którym uczestniczyłem, zauważyłem nadzwyczajną szczerość i empatię, zarówno ze strony dostawców, jak i klientów.

Ostatnio brałem udział w takim spotkaniu, odbywa­jącym się w Staples National Advantage. Około dziesię­ciu klientów tworzyło atmosferę elitarnego klubu, a eksperci wyprzedzali się w obronie swoich ludzi. Jes­tem przekonany, że każdy po tym spotkaniu czuł się usatysfakcjonowany.

Bez względu na to, czy takie dyskusje odbywają się regularnie, czy na specjalnych sesjach rady, otwarta ko­munikacja na każdym szczeblu przynosi dodatkową ko­rzyść — wzmacnianie procesu budowania zaufania. Robert Rodin z Marshall Industries jest bardzo bezpoś­redni w stosunku do swoich klientów. Sam odbiera tele­fony. Początkowo klienci są zdziwieni, ale zaskoczenie szybko ustępuje miejsca zadowoleniu.

— To prosty sposób na to, żeby mieć kontakt z loso­wo wybranymi klientami — mówi Rodin. — Wszyscy moi menadżerzy tak robią.

 

Northwestern Mutual Life Insurance ma bardziej zło­żone podejście do okazywania swoim klientom zainte­resowania. Firma ta pierwsza przyjęła w 1888 roku mak­symę następującej treści: „Wszystko, co robimy — każ­da decyzja, którą podejmujemy — opiera się na tym, co uważamy za dobre zarówno dla naszych klientów, jak i dla naszych właścicieli.” Northwestern jest spółką, więc klienci są właścicielami. Towarzystwo ubezpieczeniowe zatrudniając 7200 agentów, uczy słuchania, przypatry­wania się i nie ponaglania do kupna.

— Wiem, że większość ludzi uważa agentów ubezpie­czeniowych za ludzi gadatliwych — mówi Jim Ericson, dyrektor i prezes firmy. — Ale w Northwestern koncent­rujemy się na wzbudzeniu zainteresowania klientów.

Firma zwraca szczególną uwagę na atmosferę ciep­ła, rozmowę twarzą w twarz oraz indywidualne traktowa­nie każdego klienta.

Jak wyjaśnia dr Robert E. Carlson, wiceprzewodni­czący wykonawczy ds. marketingu:

—   Dobry agent ubezpieczeniowy powinien wiedzieć więcej o człowieku i jego rodzinie niż ktokolwiek inny. Prawnik zna część prawdy, lekarze inną część, kościół jeszcze inną. My wiemy, że nasi agenci znają wszystkie te części.

Northwestern Mutual Life ma niecodzienne podejście do otwartej komunikacji. Corocznie Northwestern zwra­ca się do pięciu ubezpieczonych, by spędzili kilka dni od­wiedzając ich biura. Zachęca ich to do zaglądania w każdy zakamarek, jaki ich zainteresuje. Ta grupa klien­tów — Policy Owner Examining Comittee — pisze raport przeznaczony dla wszystkich ubezpieczonych, dyrekto­rów i zarządu trustu. Wszelkie chwyty dozwolone. Na do­datek, Northwestern publikuje opinie tego komitetu w corocznych raportach.

—  Członkowie komitetu ustalili sobie porządek dzien­ny. — mówi Jim Ericson. — Rozmawiają z prawnikami firmy, rewidentami księgowymi, ze związkiem — właś­ciwie z każdymi, z kim zechcą. Nie możemy już szerzej ot­worzyć drzwi. To wspaniały sposób na to, żeby dowiedzieć się, czym naprawdę interesują się klienci, co myślą. Jest to również okazja, żeby im powiedzieć, że nie mamy nic do ukrycia.

WZMOCNIJ WSPÓŁPRACĘ DWUSTRONNĄ

Interakcja firm nigdzie nie jest widoczna bardziej niż w rozwijającym się związku klienta i dostawcy. Ich dwustronne kontakty są miejscem aktywności, osią sprawnego współdziałania. Taka dwustronność nie mo­że ograniczać się do jednego sprzedawcy, który pozosta­je w kontakcie z pojedynczym klientem. Kilku pracowni­ków dostawcy może kontaktować się ze swoimi odpo­wiednikami w firmie odbiorcy. Dwustronna współpraca często odbywa się jednocześnie na kilku poziomach. Właściwe przygotowanie zawsze sowicie się opłaca. Bu­dując taką dwustronność, należy odpowiedzieć sobie na pytania, które mógłby zadać socjolog albo polityk:

  • Czy klient ma doświadczenie we współpracy z innym dostawcą lub konsultantem? Jeśli tak, to jakie jest to doświadczenie?
  • Jakie są mocne i słabe strony klienta? Czy uzupełnia­ją się z naszymi?
  • Kto w organizacji klienta będzie decydował o losie na­szych poczynań w dziedzinie promowania integracji? Kto jest mistrzem? Kim są potencjalni sabotażyści?
  • Jakie powiązania mają twoi poplecznicy? Czy zgodnie współpracują ze sobą i z systemem organizacyjnymi fir­my? Jaki pogląd na integrację z klientem ma każdy z nich?

Zwornikiem wszelkich bliskich związków jest wyż­sze kierownictwo w organizacji klienta, który jest zaan­gażowany i zainteresowany nawiązaniem bliskiej relacji. To ona jest siłą napędową i gwarancją działania zwią­zku.

Bill F. Jones, wiceprzewodniczący działu transportu i biznesu w firmie Roadway Logistic Systems, uważa, że najważniejsze jest: „Posiadanie sponsora w organizacji klienta, kogoś, kto uwiarygodni konieczność zmian. Sponsor przekazuje informację, że firma poprze takie działanie i nie będzie tolerować sabotażu.”

Nie oznacza to, że związek opiera się na jednej osobie. Gordon Lankton z Nypro ma prostą zasadę: na każdą transakcję wartości 1 milion dolarów, wymaga, aby sześ­ciu ludzi z Nypro związało się z sześcioma pracownikami klienta. Istotnym warunkiem jest posiadanie wykwalifi­kowanej załogi, która będzie potrafiła zrealizować propo­nowane rozwiązanie. Firmy doświadczone w integracji z klientem już na początku współpracy upewniają się, czy ich ludzie poznali właściwych pracowników klienta. Potrzebne jest to nie tylko do stworzenia odpowiednie­go środowiska pracy, ale także sygnalizuje poważne trak­towanie sprawy.

Często zdarza się, że członkowie jednej organizacji równie dobrze pracują w drugiej. Gdy na przykład ROLS prowadzi interesy z tak złożonymi odbiorcami, jak GM czy Dell, wybiera pracownika ROLS’a, który pasuje do ideału wiceprzewodniczącego logistyki w firmie klienta i umieszcza go w jego organizacji. Dzięki zajmowanej po­zycji człowiek ten ma większe rozeznanie co do możli­wości rozwoju bliższej i wzajemnie korzystniejszej współpracy.

Gdy taki człowiek zaczyna działać, źródłem siły staje się regularny i konstruktywny przepływ informacji. Jed­nym z warunków sukcesu jest pełna specjalizacja każ­dej ze stron. Od początku należy jasno określić cel i sprecyzować oczekiwania. Trzeba jednak stale upew­niać się, czy oczekiwania nie uległy zmianie.

Gdy ROLS prezentuje klientowi ostateczny cennik, szczegóły i cele są jasne dla wszystkich obecnych: tak dla klienta, jak i dla ROLS’a. Przygotowanie projek­tu wymaga zaangażowania pracowników komputero­wych ROLS’a, inżynierów sekcji przemysłowej, specjalistów w zakresie rachunkowości, marketingu i sprzedaży oraz systemu operacyjnego. Nikt nie po­zostaje w niewiedzy. Zespół, który zaprojektował i wprowadza w życie cennik, przedstawia go najpierw klientowi.

Robert Nicholson z ROLS’a uważa, że sama sprzedaż me określa sukcesu.

— Sukcesem jest wcielenie w życie projektu, który do­daje wartości firmie klienta. Oznacza to, że każdy zaintere­sowany musi zrozumieć i ogarnąć, czym jest ta dodana wartość. Wszyscy musimy uznawać rzeczywiste partners­two, które tworzymy, a nie jakąś fikcję, która nie istnieje.

Dyskusje na trudne tematy również wzmacniają dwustronną współpracę. Przygotowane do tego firmy blis­kie klientowi informują klientów na najwcześniejszym etapie kontaktów — i przez cały czas ich trwania — że nie są słabe i nie zawahają się podjąć dyskusji na temat największych przeszkód i trudności. Dają do zrozumie­nia, że ich klienci oczekują tego samego. Im wcześniej problem zostanie rozpoznany i przedyskutowany, tym szybciej da się go rozwiązać.

Powiedzmy, że z jakiegoś powodu klient nie osiąga tak wysokich zysków, do jakich był przyzwyczajony. Liczby wskazywałyby nawet na to, że trzeba zwrócić się do in­nego dostawcy. Trzeźwy dostawca me będzie zaskoczony takim biegiem rzeczy. Przedyskutuje to z klientem i spró­buje wprowadzić większą elastyczność w ich kontaktach. Najważniejsze jest utrzymanie otwartej i uczciwej wymia­ny informacji.

Na dłuższą metę, wspólne przetrwanie ciężkich cza­sów pomaga w budowaniu większego zaufania. Doś­wiadczył tego Airborne, rozpoczynając działalność w Singapurze. Airborne przejął zaopatrzenie w całej Azji, magazynował towary i po otrzymaniu elektronicznego zlecenia od Nike’a, dostarczał je i przekazywał Nike’owi dowód dostawy. Problem polegał na tym, że wielkość dostawy 20-krotnie przewyższała tę przewidywaną przez Airborne, opartą na informacjach otrzymanych od Nike’a. Obie firmy zgodnie stwierdziły, że tak nie może być.

Jednakże relacja ich opierała się na szczerej komuni­kacji i uczciwych oczekiwaniach, co sprawiało, że błąd był dopuszczalny i że istniała szansa na ponowne roz­patrzenie problemu. Carl K. Davis, dyrektor ds. handlu zagranicznego Nike’a, znalazł rozwiązanie:

—  Powiedziałem Airborne, że może to być częściowo mój błąd, a częściowo ich. Trzeba było sprawdzić, czy po­radzimy sobie z tym. Oni czekali na nasz krok.

Bruce Grout wspomina:

— Na początku oświadczyliśmy, że będziemy uczciwi. Powiedzieliśmy: „W porządku, popełniliśmy błąd. Pomog­liście nam bardziej niż obiecywaliście. Mamy plan.” A oni odpowiedzieli: „Rozumiemy. Możecie obiecać, że poradzi­cie sobie z tym?” Powiedzieliśmy: „Tak.” I bierzemy się do roboty.

Naprawdę, to razem wzięli się do roboty. Obie stro­ny miały coś do zrobienia: Nike musiał wziąć na siebie odpowiedzialność za zapewnienie, że ludzie zajmujący się sprzedażą w terenie przedstawią dokładny plan, aby we współpracy z Airborne zaprojektować nowy rozkład lo­tów. Airborne wykonał poprawiony plan.

Davis przyznaje, że:

—  Robienie interesu z Nike to trudna sprawa z pun­ktu widzenia usługodawcy. Naszym ludziom stawiamy duże wymagania. Dużo wymagamy również od siebie. Jesteśmy „Numer 1″ na świecie i nie spadło nam to z nie­ba. Wszystkim naszym dostawcom stawiamy takie sa­me wymagania. Gramy w otwarte karty od samego początku.

Jeśli otwarta komunikacja i elastyczność nie byłyby wpisane w partnerstwo, Airborne szedłby po omacku, nie mogąc poznać, skąd biorą się jego problemy, bojąc się poprosić o pomoc. Nike zrezygnowałby ze współpracy, która — po pewnych udoskonaleniach i poprawkach — okazała się bardzo udaną.

ZAKRES POWIĄZAŃ

Kiedy dokonuję rutynowego, dobrze przemyślanego zakupu — powiedzmy gotowego garnituru — dokładnie wiem, co dostaję. Gorzej, gdy zamawiam garnitur na mia­rę. Nie wiem, jak będzie leżał, dopóki nie będzie gotowy. Klienci często w podobny sposób traktują oferty firm blis­kich klientowi. Kładąc podwaliny zaufania, klient i dos­tawca powinni dokładnie sobie wyjaśnić, co klient kupuje i jaki będzie zakres ich powiązań.

Odkryłem, że bliskie więzi są dużo bardziej produk­tywne, jeśli u ich początku znajdzie się właściwe zagad­nienie, dostatecznie atrakcyjne, by przyciągnąć uwagę i zainteresowanie klienta, oraz potencjał, by z biegiem czasu rozwijać się. Tym, co się me sprawdza, jest zablo­kowanie kontaktu przez podjęcie mało ważnego zagad­nienia z nadzieją, że później dojdzie się do ważniejszego. Problem leży w tym, że dostawca nie sprawia wówczas wrażenia, iż jest kimś, kto potrafi dostarczyć całościo­we rozwiązania, lecz raczej kimś znającym rozwiązania częściowe. W późniejszym czasie klient musiałby walczyć o ustalenie jego prawdziwej wiarygodności i potencjału.

Rozsądny dostawca najpierw upewnia się, że nie tylko jest w stanie poradzić sobie z problemem, ale także zrobić coś więcej. Poznając problemy klienta, poznaje jednocześnie własne możliwości i umiejętności oraz swoje mocne strony.

Aby określić zakres wzajemnych powiązań, dostawca rozważa:

3 Jaka jest prawdziwa natura problemu klienta i szcze­gółowe cele, które chciałby osiągnąć?

  • Jak klient pojmuje i definiuje swoje problemy i cele? Czy jest jakaś rozbieżność między jego rozumieniem a sposobem przedstawienia?
  • Dlaczego ten problem zaistniał w tym momencie? Czy jest to wynik dłuższego procesu, czy coś, co pojawiło się nagle?
  • Czy rozwiązanie problemu leży w naszej mocy, czy jest ktoś inny, kto lepiej sobie z nim poradzi? Czy to dla nas szansa, czy pułapka?
  • Na koniec najważniejsze: czy potrzeby i natura klienta kierują go jednoznacznie w stronę bliskiej współpracy, czy inne rozwiązania są bardziej właści­we?

Firma bliska klientowi musi mieć dostatecznie dużo przestrzeni, by wykorzystać wyobraźnię komercyjną i uwzględnić hierarchię potrzeb klienta: rozpoczęcie od wąskiej definicji może zawiązać możliwości twórcze i efek­tywne rozwiązania, które są dobrym gruntem do integra­cji z klientem.

Jednakże dostawca nie powinien obarczać się obiet­nicą spełnienia oczekiwań, którym nie jest w stanie sprostać i od początku skazany jest na niepowodzenie w ich realizacji. Trzeba pamiętać o dwóch ostrzeżeniach: nie „pręż się” za bardzo i nie działaj zbyt szybko.

O zbytnim prężeniu się można mówić wówczas, gdy oczekiwania klienta przekraczają twoje możliwości. Jest to pewny sposób na zniszczenie relacji. Twoim celem jest stworzenie owocnej relacji, a nie rozczarowania.

Kluczem do udanego związku Airborne Express z Ni­ke, Inc., była wytrwałość. Jak wspomina Bruce Grout, wiceprzewodniczący i dyrektor generalny Airborne Paelfie Area, sukces był rezultatem „chodzenia krok za kro­kiem, jakby szukania drogi w labiryncie.”

Airbome zaczął od propozycji założenia wspólnej sie­ci komputerowej. Według Grouta, system ten dał „peł­ną jasność” w zakresie wysyłki. Nike mógł śledzić każdy krok, minuta po minucie, od momentu otrzymania prze­syłki przez Airbome aż do chwili dostarczenia jej odbior­cy. „Nike miał pełne rozeznanie co do parametrów czasowych. Dało mu to pojęcie o realnych możliwościach dotrzymania terminu dostawy. Pomogło mu to zrozumieć nasz punkt widzenia i wzmocnić zaufanie.”

Airborne zasłużył na zaufanie i szacunek Nike dzię­ki temu, że nie obiecywał więcej, niż był w stanie zro­bić. Ale zakres współpracy me był tak ściśle określony, żeby nie móc się rozwijać. Mając już na swoim koncie je­den poważny sukces, Airborne uważał za rzecz natural­ną rozszerzyć usługi dla Nike’a o Singapur, a następnie o wymagające i lukratywne wysyłki pomiędzy Azją i Eu­ropą.

Nike nie miał ani zbyt małych, ani wygórowanych oczekiwań w stosunku do Airborne, w wyniku czego powstał rozwinięty związek partnerski, który był owocny i korzystny dla obu firm.

Drugie ostrzeżenie dotyczy zbytniego pośpiechu. Po­dobnie, jak nie można przyspieszyć pieczenia się ciasta podwyższając temperaturę piekarnika, tak samo należy pozwolić, aby relacja miała czas na to, by dojrzeć. Częs­to widziałem firmy, które nie tylko próbowały przyspie­szyć proces sprzedaży, ale także stosować agresywną ekspansję i zmieniać działania klienta wykraczając dale­ko poza jego pragnienia.

Kiedy już uzgodniliście z kandydatem, że chcecie współpracować i wszystko idzie jak najlepiej — panuje zaufanie, podzieliliście zakres obowiązków — naturalną rzeczą jest chęć przyspieszenia tego procesu i przejście do działania. Jednakże przesadny pośpiech jest najwięk­szym błędem. Dysponowanie rozwiązaniem problemu klienta jest tak podniecające, że kusi do działania zanim pojmie się ten problem do końca.

Ale, powiesz, że miałeś już do czynienia z identycz­ną sytuacją. Czy nie możesz skorzystać z tamtego doświadczenia i wypełnić luki w rozwiązaniu? Nie, me możesz. Opieranie się na doświadczeniu jest wprawdzie podstawowym aspektem integracji z klientem.Nie ma jednak dwóch identycznych sytuacji i nie możesz powielić doświadczenia z przeszłoś­ci, dopóki nie przejrzysz na wylot swego klienta. Przyspie­szanie nie pomoże w zrozumieniu.

Nie zapominaj, że tworzysz relację. Chcesz, żeby klient działał z taką prędkością jak ty. A może on nigdy nie miał do czynienia z tym, o czym mówisz i gdy znajdzie się na nieznanych wodach, instynkt podpowie mu, żeby poru­szał się powoli? Daj mu czas. Pozwól mu jeszcze raz przyj­rzeć się swojemu problemowi, nazwać go i określić trudności. Wasze poznanie będzie się stopniowo rozwi­jać. Jeśli ludzie wzajemnie się słuchają, wspólnie się uczą i w tym samym momencie dochodzą do rozwiązania, to zawiązują się między nimi szczególne więzy. W sytuacji, gdy jedna strona wywiera nacisk na drugą, niemożliwe jest doświadczenie pełnej satysfakcji.

ZBUDUJ ZAUFANIE

Wraz z tworzeniem integracji między dostawcą a klientem, ich los coraz mocniej się splata, a nowym hasłem w miejsce niezależności staje się współzależność. Często kandydat na klienta czuje się skrępowany propo­zycją bliższej współpracy. Wielu kandydatów odnosi się do tej propozycji z dystansem, przyjmując postawę „po­czekamy, zobaczymy”, a nawet zamyka się, gdy słyszy o wzajemnym zaufaniu. Dwiema rzeczami stojącymi na przeszkodzie są: nieznajomość takiego podejścia do współpracy oraz brak doświadczenia z dostawcami, któ­rzy chcą pracować w kooperacji. Niepewność opłacalnoś­ci takiej współpracy i lęk przed bliską relacją mogą okazać się czynnikami hamującymi.

Kandydaci na klientów — i ich dostawcy — powinni przygotować się emocjonalnie aby móc przejść do rela­cji bliskości. W każdej firmie bliskiej klientowi, którą spotkałem, takie przygotowanie emocjonalne wiąże się z procesem budowania szacunku i zyskiwania wzajem­nego zaufania.

Bez wzajemnego szacunku i zaufania, związek skaza­ny jest na niepowodzenie. Żaden klient, który traktuje dostawcę jak obywatela drugiej kategorii, nie będzie w pełni otwarty na szkolenie ani wspólną pracę,

Bill Jones, zastępca prezesa do spraw transportu i roz­woju handlu ROLS’a uważa, że szacunek jest początkiem zaufania. „Każdy indywidualny sukces wzmacnia wzajem­ne zaufanie, ale nie zrobisz ani kroku bez wzajemnego sza­cunku. Kiedy twoi klienci patrzą na ciebie z góry, wówczas rodzi się podejrzliwość i negatywne uczucia. Spada mo­rale, spada produktywność i wszyscy na tym tracą.”

Aby zapewnić sobie szacunek, dostawca niezmiennie okazuje szczerą troskę o klienta. Jak mówi jeden z mo­ich kolegów: „Klienci chcą wiedzieć jak bardzo ci zależy, zanim będzie dla nich ważne to, ile wiesz.” Dopóki dos­tawcy nie okażą empatii, klienci nie odkryją przed nimi wszystkich kart: kluczowych zagadnień, nadziei, obaw i prawdziwych trudności.

Roztropny dostawca jest wnikliwym obserwatorem stanu psychicznego swoich klientów i ich odczuć na je­go temat. Zadaje on sobie następujące pytania:

  • O co najbardziej zabiega klient? Co sądzi o dostawcach w ogóle? Co sądzi o nas?
  • Co klient zrobił dotychczas, aby poradzić sobie z pro­blemem? Czy odniósł jakiś sukces? Czy wchodzi w ten związek bez doświadczenia porażki? Czy jest coś, na co trzeba zwrócić szczególną uwagę?
  • Jeśli klient przeżywał ostatnio regres, czy zna jego przy­czyny? Czy potrafi uzasadnić jakiekolwiek sukcesy?
  • Kto jest naszym konkurentem w tej dziedzinie? Czy klient już z którymś z nich współpracował? Z jakim re­zultatem? Co przemawia na naszą korzyść w porów­naniu z tamtymi konkurentami?

Odpowiedzi na te pytania dają dostawcy wgląd w pro­ces zdobywania zaufania kandydata na klienta. Firmy, które nie praktykują integracji z klientem, zwykle opie­rają swoje zaufanie na kryteriach funkcjonowania: Każdy, na przykład, wie, czego spodziewać się po McDonaldzie, czy Federal Express. Inne firmy bazują na markowej naz­wie: nawet, jeśli istnieją dowody na to, że inne firmy są lepsze, ludzie kupują wyroby Sony czy Panasonica, po­nieważ są to firmy, którym nauczyliśmy się ufać. Mimo swej ważności, bledną one w porównaniu z firmami blis­kimi klientowi. Niestandardowe oferty tych dostawców są trudniejsze do oceny, która opiera się bardziej na wia­rygodności osobistej niż na marce.

Zanim klienci nabiorą zaufania do dostawcy, chcą wiedzieć o co grają — i dostawca powinien być tego świa­domy. Czy chodzi o twoją technologię? Czy o to, że jesteś człowiekiem z pierwszej linii, dyrektorem, który złożył pewne obietnice? Czy chodzi o siłę twojej firmy? Jej pie­niądze czy moce? Może rodzinę produktów? Dostawca i klient muszą posiadać wspólne zrozumienie ryzyka i szansy: w przeciwnym razie nie grają w tę samą grę.

Firma bliska klientowi zdobywa zaufanie klienta po­kazując, że zna się na tym, co robi. Warto tu wykorzys­tać sytuację, gdy potencjalny klient przeżywa trudności, z którymi my już sobie poradziliśmy. Wcale nie jest bo­lesne ukazywanie, jak nasza postawa różni się od tra­dycyjnej relacji z zachowaniem dystansu. Ważne jest, aby dostawca wiedział, czym zajmuje się klient. Aby umac­niać wzajemne zrozumienie i zaufanie, klient powinien także wiedzieć, czym zajmuje się dostawca. Lecz ideal­ne zaufanie jest niemożliwe dopóty, dopóki dostawca nie spełni swoich obietnic i nie zrealizuje oczekiwań, które wzbudził. To jednak wymaga czasu. Jak mawia Gordon Lankton z Nypro: „Osiągnięcie pełnego zaufania zajmuje nam dwa — trzy lata.”

Inicjowanie zupełnie nowej relacji wymaga nowoczes­nej metodyki. Niektóre firmy organizują obozy, podczas których ich pracownicy oraz pracownicy klienta pracu­ją wspólnie nad budowaniem nowych perspektyw i zau­fania. Chociaż na pierwszy rzut oka metody takie mogą się wydawać chybione, okazują się bardzo wartościowe. Ludzie, którzy razem przemierzają pustynie Arizony, węd­rują przez lasy Maine, uczą się żeglarstwa lub wspinacz­ki w półtorametrowym śniegu, stają się sobie bardziej bliscy niż pozwalałyby na to zwykłe sytuacje społeczne. Wzajemny szacunek i empatia, jakie rodzą się w takich okolicznościach, pozostają niezmienną częścią relacji klient — dostawca.

Pamela Rostagno, menadżer Biura Obsługi Klienta, tak opisuje zalety spływu rzeką:

— Ludzie są poza swoim środowiskiem, poza biu­rem, z dala od pracy. Spędzają razem 48 godzin dowia­dując się czegoś o sobie wzajemnie; rodzi się zaufanie. Później, gdy w trakcie współpracy pojawia się jakiś problem, ich relacje osobowe mają już pewny grunt. Sądzę, że nieco trudniej jest krzyczeć na kogoś i uno­sić się, jeśli przeżyło się razem coś takiego jak spływ, pełen emocji i radości. Gdy płynie się wprost na ska­ły, wszyscy czują się równi i bezradni. I tego się nie ukryje.

 

Po powrocie do pracy ludzie zaczynają stosować w praktyce rozwiązania, o których dowiedzieli się pod­czas takiego obozu. Jeśli klient i dostawca jedli razem obiad w lesie, albo płynęli na tratwie, problemy, które niegdyś wydawały się nie do pokonania, przybierają bar­dziej możliwe do rozwiązania formy.

STWÓRZ WIĘZI

Więzi te różnią się pod wie­loma względami od tradycyjnych jednorazowych transak­cji.

Okazało się to jasne w 1985 roku, gdy po wielu latach takiej pracy z zachowaniem dystansu, Procter & Gamb­le nawiązał bliską współpracę z Wal-Mart, który wówczas był — i nadal pozostaje — największym jego klientem. Celem takiego działania było pozbycie się nadmiernych kosztów zaopatrzenia.

Z jednej strony taka więź wymagała wyższego pozio­mu wzajemnego zaufania — co nie jest rzeczą natural­ną dla menadżerów, którzy do tej pory realizowali inną formę pracy, często na zasadzie „my wygrywamy — wy przegrywacie”. Lou Pritchett, ówczesny wiceprezes do spraw sprzedaży P&G, i założyciel Wal-Mart — Sam Wal- ton, rozpoczęli proces budowania zaufania od wspólne­go spływu rzeką South Fork w stanie Arkansas. Było to prawdziwe odejście od wcześniejszych bezosobowych kontaktów między obiema firmami. Zaintrygowani tym, co może wyniknąć z nawiązania bliższych relacji, skłoni­li swoich wyższych kierowników do zawarcie znajomości. Dalsze rozmowy doprowadziły do utworzenia 12-osobowego zespołu, w którego skład weszli przedstawiciele działów sprzedaży, marketingu i informacji obu firm. Ze­spół ten zajął się znajdowaniem nowych sposobów pro­wadzenia interesów i likwidowania nieproduktywności.

Następnym wyzwaniem było określenie zakresu dzia­łania obu firm. Jednym z pierwszych problemów, na któ­re zwróciły uwagę obie firmy, był zbyt wysoki poziom zapasów magazynowych Wal-Martu. P&G postanowił po­móc, wykorzystując do tego celu optymalny model kom­puterowy, najpierw dla linii produkcyjnej Pampersów. P&G, przetwarzając dane z magazynu Wal-Martu oraz działu zaopatrzenia, tworzył propozycję zamówienia na dzień bieżący i przedstawiał ją do akceptacji Wal-Martu. Po kilku tygodniach Wal-Mart zrezygnował z akceptowa­nia zamówień — po co wykonywać dodatkową, zbędną pracę?

Z biegiem czasu współpraca się rozszerzała. W proces automatycznego zaopatrzenia włączono inne produkty, a P&G zaczął doradzać Wal-Martowi, jak przesuwać to­wary między magazynami oraz między magazynami a sklepami. W ten sposób P&G zajął się kierowaniem za­opatrzeniem i szkoleniem logistycznym Wal-Martu. Wspólna praca oznaczała zerwanie z dotychczasową praktyką. Szczególną uwagę zwrócono na zmianę co­dziennego oddziaływania na siebie. Integracja z klientem na pierwszym miejscu postawiła budowanie silnych wię­zi między blisko współpracującymi stronami.

Rezultat: w firmie Wal-Mart rzadziej zdarzały się sy­tuacje, gdy nie było czegoś na składzie. Zaopatrzenie bie­żące P&G podniosło się z 94% do 99,6%, dając związane z tym oszczędności obu stronom. Sprzedaż Wal-Martu (a co za tym idzie również P&G) wzrosła, ponieważ półki wykorzystywano do sprzedawania, a nie magazynowania towaru. Podwojenie obrotu magazynowego pozwoliło na wykorzystanie wolnych półek na inne towary P&G; wy­eliminowano wiele zamówień telefonicznych, a pracow­nicy zajmujący się zamówieniami i logistyką, zyskali czas na zajęcie się pilniejszymi sprawami.

Jak widać na podstawie tych dwóch firm, połączenie wymaga zaufania, przydzielenia zakresu odpowiedzial­ności i zacieśnienia dwustronnej współpracy, aby klient i dostawca razem doszli do miejsca, w którym wspólna praca i zwyciężanie staje się drugą naturą.

OSTATECZNI PARTNERZY

Podsumowując trzeba stwierdzić, że każda relacja in­tegracji wymaga pewnego stopnia zrozumienia i ryzyka. Integracja z klientem oznacza dzielenie się: wiedzą, ryzy­kiem, i zyskami. Aby zdecydować, które firmy warte są wysiłku, jaki trzeba włożyć we współpracę, firmy bliskie klientowi obiektywnie — nie opierając się na wcześniej przyjmowanych kategoriach — określają, kto będzie ich klientem. Szukają klientów, z którymi stworzą długotrwa­łe związki, nawet jeśli będzie to wymagało rozwoju mo­żliwości firmy. Wiedzą również, kiedy należy uważać na pozornie dobrego kandydata na klienta.

Ponieważ dostawca wybiera klientów, na których mu najbardziej zależy, sprawdza on, który z „finalistów” jest najlepiej do niego dopasowany pod względem realizowa­nej filozofii, postaw, działania i finansów. Następnie poz­bywa się niektórych aktualnych klientów, aby skupić całą swoją energię na tych, którzy mają większy potencjał.

Po zakończeniu tych działań, zaczyna się prawdziwa „zabawa”: zaangażowanie tych obiecujących partnerów do współpracy.

SELEKCJONUJ KLIENTÓW: POZBĄDŹ SIĘ MIERNYCH

Mógłbyś zapytać, czy można pozwolić sobie na inten­sywne inwestowanie w klientów najlepszych dopiero w przyszłości, skoro na bieżąco wydaje się pieniądze na raczej mało satysfakcjonujących klientów?

To dobre pytanie. Ostatnie dziesięciolecie było świad­kiem olbrzymiego rozwoju w świecie korporacji: „ra­cjonalizacji dostawców”. Na przykład Xerox włożył niewymownie dużo wysiłku w monitorowanie i zarządza­nie ponad 3000 dostawców. Dziś, po zbadaniu każdej re­lacji, ich liczba zmniejszyła się dziesięciokrotnie. Wiele firm przeprowadziło podobną racjonalizację. W rezulta­cie, mają one mniej klientów, lecz bardziej złożone rela­cje, które dają więcej korzyści wynikających z silnej więzi między klientem i dostawcą.

Jak na ironię, dostawcy nie robią tego samego ze wszystkimi klientami. Dlaczego? Dostawca, który ma zbyt wielu klientów, cierpi na takie same niedogodnoś­ci i problemy, jak klient, który ma zbyt wielu dostaw­ców. Dostawcy, którzy chcą nawiązać bliskie relacje, muszą ograniczyć liczbę klientów albo nie będą w sta­nie poświęcić tyle czasu i wysiłku, ile wymaga każda z tych relacji. Innymi słowy, dostawca musi dokonać selekcji.

W procesie tym dostawca musi podjąć dwie ważne de­cyzje. Pierwsza z nich — to którym klientom ma służyć? Druga dotyczy rodzaju i głębi zażyłości, jaką chce nawią­zać z pozostałymi klientami. Doświadczenia Nypro wska­zują na to, że nie zawsze najwięksi klienci odpłacają za wysiłek włożony we współpracę z nimi. Niejednokrotnie widziałem ogrom wysiłku włożonego we współpracę z wielkimi korporacjami i niewielki, albo żaden zysk. Co zrobić, jeśli zdecydujesz się zrezygnować ze współpracy z jednym z największych swoich klientów? Są dwie moż­liwości.

Jedna polega na wymianie klientów. Znajdź inne­go wielkiego kandydata, który waha się przed podję­ciem współpracy z tobą, podczas gdy ty pracujesz z jego konkurentem. Zapytaj go otwarcie, czy będzie z tobą współpracować, jeśli zerwiesz układy z rywa­lem. Jeśli uda ci się zamienić niepożądanego klienta na bardziej atrakcyjnego, na pewno na tym skorzys­tasz, a klient będzie zadowolony, że ma cię po swojej stronie.

Drugi sposób polega na stopniowym ograniczaniu współpracy. Nagłe porzucenie klienta może załamać twój interes i zniszczyć reputację.

Producent plastików, Nypro, zredukował liczbę klien­tów z 800 do 80. Dyrektor Gordon Lankton celowo og­ranicza więzi z licznymi drobnymi klientami, aby zwiększyć obroty z dużymi firmami. Obecnie 40 klientów daje obrót 1 mln dolarów, a pozostałych 40 zbliża się do tej wartości. Lanktonowi udało się nawiązać korzystne partnerskie układy z wieloma spośród tych klientów. Wie­lu z nich konsultuje z Nypro projekty swoich nowych wy­robów. Jak przyznaje Lankton, Nypro nigdy nie byłby w stanie utrzymać równie wartościowych stosunków par­tnerskich z 800 klientami.

Gdy Nypro rezygnował z tylu klientów, zwracał uwa­gę na to, żeby nie palić za sobą mostów.

—  Wyjaśniliśmy klientom na czym polega nasz no­wy kierunek, a także to, że mogą uzyskać lepsze usługi u innych firm — mówi Randall S. Barko, zastępca dyrek­tora do spraw sprzedaży i marketingu Nypro. Firma ta zadała sobie trud pomocy w znalezieniu nowych usługo­dawców. Ta troskliwość opłaciła się.

—  Mieliśmy kilku takich klientów, którzy po roku czy dwóch przyjęli większe programy, wrócili i zapy­tali, czy chcielibyśmy spróbować jeszcze raz. — mówi Barko.

 

Innym trudnym do przewidzenia rezultatem selek­cji, który wart jest zainteresowania, jest to, że podczas studiowania sytuacji jakiejś firmy może się okazać, że po­czątkowo niechciany klient faktycznie wart jest większe­go zainteresowania i dodatkowej uwagi.

UWAŻAJ NA CZERWONE CHORĄGIEWKI

Podstawową rzeczą jest rozpoznanie idealnego klien­ta. Ale równie ważne jest rozpoznanie „czerwonych cho­rągiewek”, które sygnalizują, że pozornie obiecujący kandydat może przynieść kłopoty.

Firmy bliskie klientowi są szczególnie ostrożne wobec trzech rodzajów klientów. Pierwszą grupę stanowią te fir­my, których historia kończy się na jednorazowym za­kupie. Tacy klienci korzystają z rynku w sposób standardowy, kupując gdzie się da, aby zrobić jak najlepszy interes. Nie mają stałych dostawców. Wolą szyb­ki zysk, niż czerpanie korzyści z bliskiej, trwałej relacji z jedną firmą.

Czerwoną chorągiewką, która wskazuje na jednora­zowego klienta, jest jego prośba o złożenie propozycji, skierowana do każdego dostawcy z branży. Jest to częs­to stosowalna praktyka, dzięki której klient może wybrać najkorzystniejszą propozycję.

Drugą kłopotliwą kategorię stanowią klienci samo­wystarczalni i mający obsesję kontroli. Oni nie chcą żad­nych powiązań, partnerstwa ani szkolenia. Integracja denerwuje ich. Ich menadżerowie mają potrzebę kontro­lowania wszystkiego u siebie, a w konsekwencji również u dostawcy. Nie spuszczają go z oka. Nie pozwalają niko­mu na odprężenie, ponieważ sądzą, że muszą być agre­sywni, gdyż to im zapewni najlepszą pozycję. Ponadto nie interesują ich rozwiązania całościowe. Nie dostrzegają całego dobra płynącego z integracji z klientem. Lecz nie czyni ich to nieszczęśliwymi we własnych oczach, lecz tyl­ko sprawia, że nie spełniają twoich warunków.

Ostatnią kategorią klientów, o których me warto za­biegać, są niecierpliwi. Nie będą czekać, aż długofalowa relacja zacznie owocować. Oni żądają odpowiedzi natych­miast. Nie są skłonni do inwestowania czasu w to, co mogłoby przynieść lepsze rozwiązania. Czerwoną cho­rągiewką, którą pokazują jest naleganie na szybkie za­łatwienie sprawy. Nie mogą sobie wyobrazić, że długoterminowa integracja mogłaby być w ich interesie.

Tom Escott, zastępca dyrektora do spraw cen i mar­ketingu firmy ROLS, zawsze wyłapuje oznaki niecierpli­wości. ROLS świetnie sobie radzi z każdym niemal aspektem integracji z klientem. Lecz największe wraże­nie robi niewiarygodna wprost zdolność do selekcjonowania klientów. ROLS nie nawiąże relacji z klientami, którzy sami me doszli do wniosku, że jej potrzebują.

— Pierwszą rzeczą, na którą zwracamy uwagę jest to wewnętrzne przekonanie — mówi Escott. — W przeciw­nym razie, ROLS podejmuje „wielki proces edukacji i przekonywania”.

WEŹ POD UWAGĘ KONDYCJĘ FINANSOWĄ

Kiedy już opanowałeś kwestie działania i postaw part­nerów, czas porozmawiać o pieniądzach. Tak doszliśmy do następnej cechy idealnego klienta: odpowiedniej kon­dycji finansowej.

Gdy dostawca i klient osiągają porozumienie co do rozliczenia — ustalają dopasowanie finansowe. Oznacza to, że dostawca chce wziąć na siebie część ryzyka klien­ta, w zamian za jakąś część jego zysku osiągniętego ze sprzedaży towaru lub usługi dostawcy. Dobra firma blis­ka klientowi mogłaby pójść jeszcze dalej i oświadczyć: „Chcę poświęcić część należnych mi zysków, obniżyć ce­ny i odroczyć płatności, ale później będę chciał mieć udział w korzyściach.”

Takie podejście jest bardzo motywujące. Dostawca przekazuje klientowi informację o tym, że mu ufa. Inwes­tycja dostawcy może przybrać różne formy. Kilka lat temu ROLS wykonywał dla Compaą, aplikacje elektroniczne­go przekazywania danych, które od początku nie miały być zyskowną transakcją. Firma spodziewała się, że bę­dzie to inwestycja długofalowa. Wygląda to na standardo­wą praktykę, ale różnica w tym przypadku polegała na tym, że ROLS wykorzystał możliwość nie tylko do zaprezentowania swojej wartości, ale także do nawiązania re­lacji bliskości z klientem. W ten sposób Compaą mógł odczuć czym naprawdę jest ROLS. I udało się. Compaą jest obecnie największym partnerem ROLS’a.

Inaczej wyglądała sytuacja z Sun Microsystems. Na­wet po odniesionej porażce ROLS pozostał z nim w kon­takcie, pomagając w doskonaleniu nowych usług i systemów. ROLS rozmyślnie podtrzymywał tę relację, a jego działania stanowiły informację: „Chcemy z tobą pracować. Jesteśmy dobrzy i będziemy czekać. Kiedy bę­dziesz gotowy, daj znać.” Osiemnaście miesięcy później Sun był gotowy i ROLS na to czekał.

Chęć klienta, by dzielić się zyskiem, jest szczególnie ważna wówczas, gdy dostawca ma widoczny wkład w sukces klienta. Malarz, który maluje ściany sklepu mięsnego nie może twierdzić, że ma duży udział w suk­cesie właściciela, ale malarz, który wprowadzi przyciąga­jący klientów symbol, zasługuje na „grubszy kąsek”.

Coraz więcej firm bliskich klientowi stosuje takie za­sady. Mimo, że są bardziej ryzykowne dla dostawcy, mo­gą przynieść większe korzyści. Klient, który może sądzić, że oddaje trochę więcej niż by chciał, powinien rozważyć takie twierdzenie: dostawca ma niesamowicie dużą mo­tywację do uczynienia pracy klienta pasmem sukcesów. Weźmy na przykład związek między Nypro Inc. i Verbatim, producentem dyskietek. Aby podnieść jakość pro­dukcji na poziom światowy, Verbatim musiał zakupić nowoczesne narzędzia pracy. Nie miał jednak na to pie­niędzy. Nypro, który chciał pokryć koszty zwiększeniem produkcji, postanowił zakupić nowoczesne urządzenia dla Verbatimu. Verbatim z kolei rozszerzył współpracę z Nyp­ro i nie tylko pomógł mu rozłożyć koszty, ale również przyczynił się do zwiększenia zysków poprzez dużą sprzedaż.

 

Nawet jeśli inwestycja dostawcy nie zaowocuje rela­cją bliskości (niektóre relacje nie są udane), dostawca może mimo to czerpać pewne zyski. Dostawca uczy się czegoś z każdej relacji, szczególnie z prężnymi klientami. Tacy klienci nie tylko zmuszają dostawcę do rozwoju i wzrostu, ale także przygotowują go do współpracy ze wszystkimi innymi klientami.