Category: ROZWIJAJ WYOBRAŹNIĘ KOMERCYJNĄ

WYGRAJCIE RAZEM

Jakiego rodzaju procesy można wspólnie zreformo­wać w celu integracji?

Sprzedaż? Prognozowanie? Zaopatrzenie?

Ustalanie cen? Unowocześnianie? Fakturowanie?

Wynajem? Szkolenie? Kontrolę regulacji pieniężnych?

Odpowiedź Marshall Industries — dystrybutora urzą­dzeń elektronicznych i Diagnostic Instrument Corpora­tion — kontraktowego producenta, brzmi: wszystkie. Jeśli najważniejszą sprawą są wyniki, jedyną granicą form i możliwości współpracy są granice wyobraźni.

Marshall Industries, czwarty co do wielkości krajowy dystrybutor części elektronicznych w stanach Zjednoczo­nych, stał się firmą bliską klientowi z konieczności. Nie sprzedaje on niczego niezwykłego; każdy z 10 tysięcy, głównie drobnych, klientów może kupić te same części u innego dystrybutora Marshalla. Nie może nawet pro­ponować konkurencyjnych cen — przy takiej konkuren­cyjności zawsze znajdzie się ktoś, kto zaproponuje niższą cenę. Marshall natomiast sprzedaje rezultaty: wprowa­dził takie unowocześnienia, jak całodobowy serwis, za­mówienia przez Internet oraz hurtownię z gwarantowaną wysyłką w ciągu 24 godzin.

— Wiemy, że każdy może sprzedawać części. — mó­wi potencjalnym klientom Robert Rodin, prezes i dyrek­tor Marshall Industries. — Chcemy być czymś więcej niż zwykłym dystrybutorem.

Diagnostic Instrument Corporation, mały pionek w równie konkurencyjnej branży, również stał się bliski klientowi z konieczności. Będąc kontraktowym produ­centem high-tech, stał się oddziałem swojego klienta: Diagnostic zajmuje się projektowaniem i specyfikacją: zamawia, kupuje i testuje materiały oraz składa i tes­tuje produkt finalny, najczęściej drukowane obwody scalone. Wśród setek kontraktowych dostawców, oferu­jących wysoką jakość swoich towarów, umiejętność kon­kurowania w dziedzinie szybkości stała się kluczowym motorem sukcesu Diagnostica.

— Gdy chcesz przybliżyć się do klienta, musisz tak­że przybliżyć się do sprzedawcy, aby powstała między wa­mi integracja — mówi dyrektor Diagnostica, James Hashem. — Problem polega na tym, że typowy dystrybu­tor traktuje klientów z dystansem, starając się sprzedać jak najwięcej towaru.

Ale Marshall i Diagnostic znaleźli lepszy sposób, któ­ry dał obu firmom nieporównanie lepsze wyniki. Przez trzy lata współpracy, sprzedaż Diagnostica wzrosła pię­ciokrotnie, z 6 mln dolarów w 1992 do ponad 33 mln w roku 1995. Uczyniło to Diagnostica jednym z najwięk­szych klientów Marshalla, z obrotem rzędu 11 mln dola­rów rocznie.

Ziarno integracji zostało zasiane w 1992 roku, pod­czas uroczystego bankietu na cześć Marshalla, który zo­stał ogłoszony przez Diagnostica „Sprzedawcą Roku”. Po sześciu pracowników z obu firm usiadło razem przy sto­le, rozmawiając o tym, jak daleko posunęły się ich rela­cje w ciągu ostatnich trzech lat oraz jak każda z firm mogłaby się rozwijać w przyszłości. Dla obu firm prob­lem — i szansa — sprowadzały się do eksplozji subkontraktowej produkcji części elektronicznych. Dla Diagnostica potencjalne możliwości były olbrzymie, ale mając tylko trzech sprzedawców me mógłby ogarnąć całego rosnącego rynku. Z kolei Marshall posiadał setki sprzedawców, z czego 25 w samej Nowej Anglii. Również dla Marshalla problemem była subkontraktacja. Sprze­dawca Marshalla mógł spędzić kilka tygodni z ekipą tech­niczną potencjalnego klienta, opisując części i montaż tylko po to, żeby klient zdecydował się na innego kont­raktowego producenta, który wybierze własnego dystry­butora dla dokonania transakcji.

Tego wieczora pracownicy Diagnostica i Marshalla znaleźli proste rozwiązanie. Skoro Marshall sprzedaje części klientom, którzy potem potrzebują zamontowania ich, czemu nie połączyć tych dwóch możliwości, jakimi dysponują obie firmy?

Ale praktyka okazała się znacznie bardziej skompli­kowana. Sprzedawcy nie nadążali za tym, co ustalali kie­rownicy. Przecież sprzedawcy opierają się w pracy na współzawodnictwie. Nauczenie się współpracy wymaga­ło radykalnych przemian w stylu pracy oraz w struktu­rach. W miarę, jak sprzedawcy rozmawiali ze sobą i razem przechodzili szko­lenie, dochodzili do wniosku, że partnerstwo jest najwłaś­ciwszym rozwiązaniem.

Wspólny wysiłek napełnił obie firmy optymizmem, ale także przyniósł nowe problemy. Powiększony Diagnos­tic był w stanie sprostać wymaganiom klientów.

— Klienci wymagali od nas bardzo krótkiego cyklu. Dla nich najważniejszą sprawą była szybkość wchodze­nia na konkurencyjny rynek. — wyjaśnia Hashem. — Nie mogliśmy osiągnąć tego tradycyjnymi metodami. Potrze­bowalibyśmy sześciu do ośmiu tygodni, aby odpowiedzieć na pytanie klienta dotyczące możliwości zakupu dane­go towaru i kosztów z tym związanych. Klienci muszą otrzymać towar szybko, a to oznacza, że musimy szyb­ko stworzyć prototyp. Drugim ważnym zagadnieniem są koszty. Większość naszych klientów potrzebuje obniża­nia kosztów co pół roku. Musimy więc pracować również nad ciągłym ich obniżaniem.

I znów Marshall i Diagnostic wspólnie stawili czoła nowym wyzwaniom.

Diagnostic zawsze pracował z dostawcami według za­sady „pick, pack and ship”—wybierz, zapakuj i wyślij. Wy­bierz towar, porównaj ceny, wypełnij formularz zamówienia, podpisz go, wyślij i potwierdź. Gdy przyjedzie dostawca, za­pisz go. Tradycyjne metody sprzedaży byty zbyt wolne, kło­potliwe i kosztowne, by sprostać wymaganiom klientów.

Obie firmy zmieniły swój system zaopatrzenia. Ponie­waż większość zamówień Diagnostica była przekazywa­na do Marshalla, partnerzy postanowili wprowadzić program, zgodnie z którym Marshall stawał się sprzedaw­cą Diagnostica.

Nie tracono już czasu na negocjowanie cen. Obie firmy przyjęły wspólny system cen, który bazował na kosz­tach i zadowalającym obie strony zysku.

Zarządy obu firm były zainteresowane rezultatami. Najpierw do nowej strategii trzeba było przekonać sprze­dawców i nabywców.

— Przeciętny nabywca przyzwyczajony jest do tego, że sprawdza ceny w trzech miejscach, aby mieć pewność, że wybierze najniższą — mówi Lori Lucy, menadżer Diagnostica. — Według mnie, ponieważ Marshall przysyłał nam klientów, w naszym interesie było pokazać się z jak najlepszej strony. Jeśli nam się nie uda — im również się nie uda. Więc nie ma sensu tracenie czasu i pieniędzy na szukanie lepszych cen.

Wraz ze stałymi cenami, wprowadzono jeden system prognozowania w celu przyspieszenia tego procesu. Każ­de końcowe, comiesięczne prognozy klienta stawały się częścią prognoz Diagnostica i dalej — Marshalla.

W tym momencie obie firmy stworzyły najbardziej wi­doczny element reformy: Marshall przeniósł się do małe­go pomieszczenia w budynkach Diagnostica i przechowy­wał tam materiały przewidziane do sprzedaży w następ­nych tygodniach. Pomieszczenie to nazwano magazynem. Połączony z systemem komputerowym Diagnostica (jako hurtownia) oraz z głównym komputerem Marshalla w El Monte w Kalifornii, magazyn obsługiwany przez pracow­ników Marshalla funkcjonuje jak jedna z filii. Jeśli pracow­nicy Diagnostica potrzebują części, pracownicy Marshalla zajmują się tym.

Udoskonalenia operacyjne dały się odczuć od razu. Koniec z opłatami za przesyłki ekspresowe. Koniec z cze­kaniem na odpowiedź co do daty wysyłki części. Ponie­waż partnerzy posuwali się dalej w wykorzystywaniu nowych możliwości — udało im się skrócić cykl i obniżyć koszty.

Zamówienia były pierwszym krokiem administracyj­nych zmian, który należało zrobić. Partnerzy nie mogli uzasadnić kosztów ogólnych. Diagnostic pisał je, a Mar­shall musiał je przyjmować. Z tego samego powodu zre­zygnowano z faktur. Obaj partnerzy zgodzili się co do tego, że taniej i łatwiej będzie, jeśli Diagnostic będzie spo­rządzał listę wszystkiego, co bierze z magazynu i wpisze to na rachunek do zapłaty.

— Praca administracyjna zaczyna się tam, gdzie za­czyna się oszczędzać pieniądze. Wynika ona z redukcji kosztów obu firm. — mówi Hashem. — Oznacza to, że możemy obniżyć koszty naszym klientom i zaoferować im lepszą usługę. Jest to sytuacja, w której wygrywamy wszyscy troje.

 

Partnerstwo rozwiązało nawet problemy Diagnostica związane z wymaganym kapitałem obrotowym. Gdy Has­hem nie mógł otrzymać z banków dodatkowego kredytu, udał się z planem rozwoju do Marshalla i wspólnie zna­leźli rozwiązanie. Marshall podniósł jego maksymalny kredyt, ze spłatą w ciągu sześćdziesięciu dni. Diagnostic z kolei namówił klientów do przyjęcia dziesięciodniowych terminów płatności. Skracając cykl wytwórczy do czte­rech dni, a płatności do dziesięciu dni, Diagnostic mógł obracać gotówką jeszcze przez 46 dni.

Ostatnia zmiana dotyczyła sposobu pracy sprzedaw­ców Marshalla dla Diagnostica. W starym systemie, do obsługi jednego rachunku potrzeba było sześciu osób. Po wprowadzeniu nowego systemu, do wykonania tej samej pracy wystarczyła jedna osoba. Obecnie od sprzedawcy wymaga się raczej siedzenia z grupą nabywców i pomo­cy Diagnosticowi w zrobieniu jak najlepszego interesu.

—  Mają na tym olbrzymie oszczędności, a to poma­ga również nam — mówi Lori Lucy. — Gdy zaczynamy pracę z klientem, sprzedawca od Marshalla jest na miej­scu. Zanim będziemy gotowi zakupić i wykonać produkt, me mamy już problemu z materiałami. Nie musimy cho­dzić do telefonu, żeby sprawdzić, czy jest wszystko, cze­go nam potrzeba. Zawsze jest ktoś w zasięgu wzroku. Wszystko czego potrzebujemy możemy dostać na miejs­cu.

—  W ten sposób obniżamy koszty ogólne obu firm i sprawiamy, że Marshall może być konkurencyjny w in­nych dziedzinach swojej działalności — mówi Hashem. — Sprzedawcy Marshalla nie tylko wiedzą o wszystkim co tu robimy, ale także otrzymują informacje z pierw­szej ręki na temat rozwoju szerszego rynku.

Ta zmiana również wymagała pewnego dopasowania osiągniętego kosztem dużego nakładu pracy.

Tak wspomina to Lucy:

—  Ludzie obawiali się, że ich sprzedawca znajdzie się w grupie naszych nabywców i pozna wszystkie szczegó­ły naszych poczynań. Ale powiedziałam im, że to nie ma znaczenia — my też możemy zajrzeć do komputera jego firmy i dowiedzieć się wszystkiego o jego interesach. Kto ma na to czas? Zrobienie tego leży w interesie nas obu.

Stara mentalność, w której sprzedawca i nabywca nic so­bie nie mówią, nie przynosi nic dobrego.

Dzisiaj obie firmy działają we wspólnym, zintegrowa­nym interesie, posiadając jeden cel: lepsze wyniki. Sprze­dawcy spotykają się co miesiąc na śniadaniu, aby podzielić się swoimi planami. Pracownicy z działu wysył­ki i zaopatrzenia spotykają się co miesiąc, aby poroz­mawiać o logistyce i szukają innych jeszcze kosztów, które można by obniżyć. A wyższe kierownictwo spotyka się co kwartał, aby przyjrzeć się korzyściom płynącym ze współpracy oraz wskazać sposoby dalszego jej zacieśnia­nia.

— Musimy zrozumieć jak dobrze nam się powodzi oraz jak obniżyć koszty dla nas obu — mówi Hashem. — Zawsze było sprawą jasną, że żaden z nas nie chce być nieuczciwy wobec drugiego. Oni decydują o tym, ile chcą skorzystać, my decydujemy o naszym dochodzie. Być mo­że robimy coś, co zawyża ich koszty ogólne. Jak to zmie­nić? Może oni mogą coś zmienić. Jesteśmy na takim etapie, że możemy ich zapytać, czy robią interesy poza naszymi plecami. Nie słyszałem o drugich takich firmach, gdzie klient i sprzedawca razem sprawdzają, czy sprze­dawca skorzysta na transakcji. Jeśli interes nie jest opłacalny dla nich, w krótkim czasie okaże się, że nie jest opłacalny także dla nas.

To właśnie jest sednem partnerstwa.

 

PRZEJŚCIE DO ZINTEGROWANEJ WSPÓŁPRACY: TRZECI MODEL PARTNERSTWA

Prześledziliśmy nieodpartą logikę, która sprawia, że firmy przechodzą od jednej formy partnerstwa do drugiej. Przejście od wspólnego projektowania do wspólnego dzia­łania jest racjonalną drogą zapewnienia wciąż udo­skonalanych wyników. Partnerzy koncentrują się na wzajemnym zaufaniu, które rozwijali od początku współ­pracy.

To samo dążenie do ulepszonego działania sprawia, że niektórzy partnerzy przechodzą do trzeciego etapu in­tegracji. Dzięki integracji (najbardziej wymagającemu sty­lowi partnerstwa) dostawca wraz z klientem reformują swoje modele działania, jak gdyby stanowili jedną firmę, a nie dwie odrębne jednostki.

Zmiana ta narzuca się czasem równie nieodparcie, jak przejście od pierwszego modelu partnerstwa do drugie­go. Przejście od wspólnego działania do integracji jest po prostu najlepszym sposobem okazania wzajemnego zau­fania. Pogłębiające się zaufanie i coraz większe umiejęt­ności pozwalają im wejść na zupełnie nową drogę współpracy. Firmy te w praktyce eliminują i tak już za­tarte granice między dostawcą i klientem. Każdy dzieli się posiadaną siłą i doświadczeniem, lecz forma i kształt tego zintegrowanego przedsiębiorstwa zależą od tego, jak postępuje udoskonalanie elementów współpracy. Celem obu partnerów jest stworzenie nowej wartości.

SPRAW,ŻEBY PRACA ZESPOŁOWA SPRAWDZAŁA SIĘ

Istnieją dwa podstawowe aspekty udanej partnerskiej współpracy. Dostawca i klient muszą zsynchronizować informacje i technologie oraz każdy musi wyznaczyć pew­nych pracowników, którzy wejdą w skład współpracu­jących zespołów. Niemniej jednak, nawet mimo podjęcia takich wysiłków, drugi model partnerstwa, tak jak cała integracja z klientem, zależy od skuteczności pracy zes­połowej, dzień w dzień i rok w rok.

John Foster, dyrektor NovaCare, ma w swoim biu­rze prosty napis: „Więzi określają wyniki”. Ale w ciągu dziesięciu lat partnerskiej współpracy z National Health Care Afiiliates.Inc. (NHCA) nauczył się, że znacznie łat­wiej jest powiesić hasło niż podtrzymać powiązania.

NHCA, sieć 22 domów opieki, został klientem NovaCare dzięki temu, że Foster zakupił InSpeech, dostaw­cę kontraktowych terapeutów. Ale niewiele brakowało, a związek ten wcale nie doszedłby do skutku.

— NHCA stanowił około 20% naszego obrotu — wspo­mina Foster. — Rozwiązywaliśmy umowy, ponieważ usłu­gi były wykonywane niesolidnie, a po zmianie właściciela, nie dotrzymano wcześniej powziętych zobowiązań. Zro­zumieliśmy, że ludzie na kluczowych stanowiskach po­winni nawiązać relacje ze swoimi odpowiednikami w NHCA, począwszy od dyrektora.

Foster spotkał się na obiedzie z dyrektorem NHCA, Markiem Hamisterem i obaj podjęli rozmowy.

Foster zaczął od ukazania nowej perspektywy. Wyjaś­nił, w jaki sposób NHCA i NovaCare mogą współpraco­wać dla dobra NHCA.

—  Dokonałem szerokiej i szczegółowej prezentacji. Więcej czasu przeznaczyłem na zapoznanie się z jego in­teresami, niż on sam. — mówił Foster. — Korzystając z naszej ekspertyzy w dziedzinie zakresu jego działalnoś­ci, wskazałem na szczególną wartość, którą firma posia­da, w przeciwieństwie do innych firm. Na podstawie danych 2100 klientów NovaCare ukazałem mu, jak waż­ne są jego produkty w porównaniu z produktami konku­rencyjnych firm i z normami państwowymi. Daliśmy mu wgląd w system i dane, których nie znał. Daliśmy mu tak­że nowe metody zarządzania: sposoby tworzenia racjonal­nych celów produkcyjnych i produktywności, w zależności od lokalizacji i wielkości zakładu produkcyjnego. No i wskazaliśmy, jak możemy te cele wspólnie osiągnąć.

Dane i sposoby zarządzania połączyły te firmy na zaw­sze. Wspólnie planują i organizują rehabilitację terapeu­tyczną: dzielą się danymi statystycznymi, informacjami finansowymi i systemami kontroli oraz wyznaczają sobie nowoczesne cele, aby osiągnąć wspólny sukces.

—  Pracujemy razem — sprzedawca i klient — nad osiągnięciem tych samych celów i oczekiwań — mówi Foster. — Wszyscy dążymy do jednego. Złagodziliśmy normalnie występujące konflikty między oczekiwaniami klienta i oczekiwaniami sprzedawcy. Mamy mniej oka­zji do nieporozumień.

I znowu zaciera się różnica między sprzedawcą a klientem, a partnerstwo wiedzie do wspólnego celu. NovaCare wyasygnowała członka wyższego kierownictwa do zarządzania oddziałem rehabilitacyjnym w centrali NHCA. Inni pracownicy NovaCare zatrudnieni są w zes­połach planowania i budżetu. Pracownicy obu firm pla­nują cele i korzyści na następny rok i przypieczętowują je uściskiem dłoni.

—  Utrzymaliśmy bliską współpracę na poziomie kie­rowniczym, ale z biegiem czasu obaj odczuliśmy, że łą­czy nas coś więcej, że nasza współpraca opiera się na zaufaniu i wysokiej jakości usług. — mówi Foster. — Na­si odpowiednicy w organizacji również muszą nawiązać podobne relacje.

Tak jak głosi napis w gabinecie Fostera: „Więzi okreś­lają wyniki”.

Dzisiaj NHCA jest największym klientem NovaCare, przynoszącym zyski, które w 1985 roku wyniosły 1 mln dolarów, a po dziesięciu latach współpracy wzrosły do 50 mln, z uwzględnieniem 30% wzrostu w 1995 roku. Z ko­lei NHCA podbudowała swoją reputację oferując najwyż­szej jakości usługi swoim klientom, pacjentom którzy są odbiorcami terapii wypracowanej przez partnerów. Wy­niki finansowe są odzwierciedleniem cierpliwej wzajem­nej akceptacji. Obroty NHCA w roku 1995 wyniosły 130 mln dolarów, z czego 3 mln to dochód netto.

—  NovaCare rozumie, że me jestem klientem — mó­wi Hamister — lecz pośrednikiem. Klientem jest osoba korzystająca z naszych usług. Konkurenci NovaCare sta­rają się mnie zdobyć. Ale NovaCare znacznie bardziej sta­ra się zadowolić ich i to się liczy w mojej firmie. I nic te­go nie zmieni, bez względu na to, czy dostawca zaprosi mnie na obiad, czy nie. Jestem szczęśliwy tylko wtedy, gdy moi klienci są szczęśliwi.

—  Większość konkurentów NovaCare robi wszystko, co tylko każe dyrektor firmy, z którą pracują — mówi da­lej Hamister. — Jeśli dyrektor coś poleci, wykonują to natychmiast. Ale jeśli ktokolwiek inny czegoś potrzebu­je, wcale się tym nie przejmują. Szczerze mówiąc, NovaCare nie rozmawia ze mną inaczej niż z szefami oddziałów. I tak w mojej firmie powinno być.

Współpraca NovaCare z NHCA jest tylko jednym z przykładów współpracy, jaką firma podejmuje z różno­rodnymi partnerami. NovaCare pracowała z innymi klien­tami, wprowadzając nowe zasady działania i efektywne usługi rehabilitacyjne. NovaCare zainicjowała nowy ro­dzaj protetyki, wraz z partnerami z opieki zdrowotnej i to­warzystwami ubezpieczeniowymi. Jednakże NHCA pozostaje najważniejszym partnerem NovaCare.

—  Bardzo trudno wyobrazić sobie, jak któraś z tych dwóch firm mogłaby osiągnąć planowane cele bez udzia­łu drugiej. — mówi Timothy Foster, prezes NovaCare (nie będący krewnym Johna Fostera).

Dziś, po dziesięciu latach wspólnego wzrostu, zwią­zek tych dwóch firm wchodzi w następną fazę. Zasady i ekonomika opieki zdrowotnej ulegają zmianom. W mia­rę jak dobrze zorganizowana pomoc zdrowotna zyskuje na znaczeniu, jej odbiorcy nie szukają pojedynczego dos­tawcy. Redukują w ten sposób płatności za takie dodat­kowe usługi, jak szkolenie terapeutów i zarządzanie danymi, które nie są bezpośrednio związane z faktyczny­mi kosztami leczenia. Dlatego bardziej opłaca się domom opieki społecznej zatrudnić na stałe terapeutów z innej firmy, np. NovaCare, niż na kontrakt.

Foster i Hamister długo rozmawiali o tym, jak spros­tać nowym wyzwaniom. Musieli dopracować strategie i sposób, w jaki podeszli do terapii. Dyrektorzy planują w ciągu dwóch lat przesunięcie terapeutów z NovaCare na listę płac NHCA, lecz obie firmy chcą dalej współpra­cować. NovaCare zajmie się szkoleniem, kontrolą jakości, oceną kliniczną oraz programem rekrutacji.

Żaden z partnerów nie wie dokładnie, jak z biegiem czasu zmieni się kształt ich współpracy. Odpowiedź znaj­dą wspólnie, koncentrując się na wynikach i zaspoka­jając potrzeby pacjentów.

ZSYNCHRONIZUJ DZIAŁANIA: DRUGI MODEL PARTNERSTWA

Jak widzieliśmy, partnerstwo nie jest jednorazową transakcją między dostawcą i klientem. Jest to związek, który dojrzewa z biegiem czasu. Wspólne rozwiązywa­nie problemu zazwyczaj daje coś więcej niż nowoczesną odpowiedź na konkretny temat. Wspólna praca stwarza również konkretną podstawę dalszej, szerszej współpra­cy.

Firmy, które odniosły sukces w partnerskiej współ­pracy, zgodnie z logiką czynią następny krok w tym kie­runku. Następny model ma na celu udoskonalanie wspólnie osiągniętego rozwiązania. Związek między nimi będzie się zacieśniał w miarę ciągłego dzielenia się wie­dzą i doświadczeniem.

I znów Nypro staje w pierwszej linii.

Widzieliśmy, jak Nypro skorzystało ze wspólnego pro­jektu produkcji soczewek kontaktowych, jak rozwinęło swoje umiejętności współpracy, które mogło teraz zaoferować innym klientom. Jest między nimi Abbott La­boratories, firma z Illinois zajmująca się dostarczaniem artykułów medycznych.

Obie firmy zapoczątkowały współpracę dążeniem do stworzenia nowych plastikowych fiolek na testy krwi, oraz opracowaniem procesu ich produkcji. Wynik był zaskakujący: okazało się, że nowy wyrób można produ­kować po niższej cenie i że jest on wyższej jakości, a wad­liwość ostatnich 45 mln sztuk—z całej produkcji liczącej 100 mln — wyniosła zero. Nypro i Abbott rozszerzyły współpracę od wspólnego projektowania procesu produk­cji do wspólnej kontroli tego procesu.

Najważniejszą sprawą była informacja. Synchroni­zacja technologii i integracja systemów dały każdej z firm elektroniczny dostęp do danych komputerowych partne­ra. Nypro połączył swoją kontrolę produkcji z kontrolą Abbotta, dając mu nieograniczony dostęp do informacji na temat procesu produkcji fiolek, co pozwoliło techni­kom Abbotta na śledzenie wyników i statystyczną kontro­lę procesu. Z kolei Abbott dał Nypro dostęp do informacji dotyczących klientów. Oprócz wygody i wartości płyną­cych ze związku, otwarta wymiana ważnych informacji dała zarówno dostawcy jak i klientowi płaszczyznę ciągłe­go wspólnego poszukiwania produktów, procesów ich wytwarzania i obniżania kosztów.

SKONCENTRUJ SIĘ NA ODBIORCACH SWOJEGO KLIENTA

Gdy dostawca i klient współpracują nad wspólnym projektem — może to być produkt, usługa albo proces — obie strony przeżywają ciekawą metamorfozę. W miarę jak uczą się razem pracować, koncentrując się na wspól­nymi poszukiwaniu wyników, zaczynają się zacierać róż­nice między nimi. Klient staje się członkiem zespołu projektantów dostawcy, albo dostawca przenosi prace badawcze ze swojego laboratorium do laboratorium klien­ta. Kiedy GE Plastics współpracował z Delphi, oddziałem dostarczającym części dla General Motors, w celu opra­cowania Super Pług — modułu drzwi samochodowych, który składa się z 60 części konwencjonalnych drzwi, za­wartych w jednym module — technicy mówili, że współ­praca była tak bliska, że czasem nie wiedzieli, kto jest z której firmy.

Delphi potrzebował przełomu. Kiedyś Delphi Interior and Lightning Division należało do byłej Automotive Components Group GM. W lutym 1994 roku przyjął no­wą nazwę i nowe wyzwanie. Jako Delphi musiał konku­rować z innymi dostawcami GM, ale coś różniło go od innych: 50% sprzedaży musiało być kierowane do innych fabryk samochodów. Delphi podjął nowe wyzwanie w du­żej mierze dzięki technologiom, materiałom i procesom, które firma zaprojektowała w czasie pięcioletniej współ­pracy z GE Plastics.

Super Plug jest eleganckim rozwiązaniem skompli­kowanego problemu. Aby zmieścić w jednej, plastikowej części wszystkie elementy drzwi — przewody, klamki, pro­wadnice do szyb, głośniki, silniki elektryczne itp. — zasto­sowano nowy proces tworzenia odlewu wtryskowego przy udziale gazu oraz nowy rodzaj żywicy syntetycznej.

— Skonstruowanie Super Plug było przełomowym wy­darzeniem w stworzeniu technologii nowej generacji. — mówi Barbara Sanders, dyrektor techniczny Delphi.

—  Wszystko wykonaliśmy we współpracy. — dodaje Jeff Immelt, wiceprezes i dyrektor generalny GE Plastics, — Partnerstwo pozwoliło nam na połączenie naszego doświadczenia w dziedzinie materiałów z doświadczeniem klienta w projektowaniu, aby uzyskać największą ko­rzyść. Zaczęliśmy razem, pracując nad mechanicznym projektem składania. Zapytaliśmy, ile części możemy zre­dukować, ile etapów montażu możemy ograniczyć, jaki materiał będzie optymalny.

Obie grupy rozpatrywały użycie różnych materiałów oraz różne techniki produkcji, projekty i cechy ergono­miczne zespołów. Każdy wniósł do projektu coś z włas­nego doświadczenia: Delphi posiadał niepowtarzalną umiejętność projektowania i wdrażania procesu wytwór­czego, a GE Plastics był ekspertem w dziedzinie materia­łów i technologii odlewniczych. Immelt był zaskoczony wiedzą Delphi o wiodących technologiach w dziedzinie plastików.

— Ci ludzie naprawdę wiedzą coś o tym, jak najle­piej wykorzystać nasze plastiki do zrobienia lepszych sa­mochodów. I to szybciej i mniejszym kosztem.

Te dwie firmy połączyła droga do wspólnego celu. W rezultacie Delphi przestało być klientem GE Plastics. Obie firmy miały wspólnych odbiorców — producentów samochodów, którzy byli zainteresowani ich wspólnie zaprojektowanym i wyprodukowanym wyrobem.

Rezultat był szokujący — Super Plug spowodował re­dukcję liczby potrzebnych części, mniejszą ich masę, niż­szy koszt każdej części oraz krótszy czas montażu. Konwencjonalne drzwi składają się z dziesiątków części, które należy zamocować, przytwierdzić albo wcisnąć na właściwe miejsce. Super Plug jest pojedynczym zespołem i wymaga jedynie zamocowania w sześciu punktach. Tes­ty wstępne wykazały, że Super Plug jest produktem wy­sokiej jakości, co znacznie zmniejsza ryzyko odrzucenia wyrobu. Obniża koszty, eliminuje trzaski i piski, a nawet częściowo pochłania hałas silnika.

Wprowadzony do produkcji w 1995 roku, Super Plug błyskawicznie opanował rynek. Ward’s Auto World naz­wał go „rewolucją w projektowaniu i składaniu części samochodowych”.

 

Super Plug jest pierwszym wspólnym projektem pie­lęgnowanego partnerstwa. Posiadając już pewne do­świadczenie w tej dziedzinie, GE Plastics i Delphi szukają nowych zastosowań swojego systemu, zaczynając od tab­licy rozdzielczej.

Jaka firma zrezygnuje z korzyści płynących z wpro­wadzanych innowacji? W prawdziwym partnerstwie obie strony tego chcą. Tak samo klienci, czyli fabryki samo­chodów, jak i konsumenci, którzy jeżdżą ich samocho­dami.

WSPÓŁPRACA NAD PROJEKTEM: PIERWSZY MODEL PARTNERSTWA

W połowie lat osiemdziesiątych, branża wtryskowych odlewów plastikowych była „tania i brudna”, jak twier­dzi dyrektor Nypro, Gordon Lankton. Mając niskie kosz­ty wstępne, dziesiątki tysięcy małych dostawców walczyło ze sobą o każde zlecenie. Ich kartą przetargo­wą były niskie ceny, więc Lankton postanowił zacząć z innej strony — i w ten sposób odkrył integrację z klien­tem. Lankton zaczął poszukiwać klientów, którzy byli­by zainteresowani samym procesem odlewania. Uczynił z nich partnerów i razem zaczęli tworzyć produkty i technologię ich wykonywania — służące wspólnej przyszłości.

 

Opłaciło się to zarówno Nypro, jak i takim klientom jak Vistakon, który jest oddziałem firmy Johnson & Johnson. Poziom sprzedaży tego specjalisty od produkcji soczewek optycznych korygujących astygmatyzm, kształtuje się na poziomie 20 mln dolarów. Ale kiedy prezes Vistakonu do­wiedział się o nowej, znacznie tańszej technice produk­cji soczewek, którą stosowano w Kopenhadze, wykorzystał szansę, nabył prawa patentowe i stworzył Accuvue, pierw­szą na świecie miękką soczewkę kontaktową.

Na początku współpracy z Vistakonem pracownicy Nypro mieli pewne obawy co do tego projektu, przyzna­je Lankton. Na korzyść projektu przemawiała reputacja J&J i jego umiejętność szybkiego realizowania nowych pomysłów. Tymczasem Vistakon ustanowił bardzo wyso­kie standardy. Aby Accuvue była produktem bez­piecznym, koniecznym wymogiem stała się precyzja. Postawione warunki okazały się niezwykłe, i leżały poza możliwościami istniejących sposobów wtryskiwania plas­tiku. Wymogiem opłacalności produkcji była również wy­soka sprzedaż przy niskich kosztach produkcji. Żadna firma nie posiadała dostatecznej wiedzy ani umiejętnoś­ci, aby sprostać takim wymaganiom. Musieli razem zna­leźć odpowiednie rozwiązanie.

Trudno było także zbudować wzajemne zaufanie. Przecież Vistakon stawiał swoją przyszłość na jedną kar­tę. A Nypro nie chciał ujawniać szczegółów unowocześ­nień swoich procesów z obawy, że przedostaną się do konkurencji. Gdy inżynierowie i projektanci z obu firm zaczęli opracowywać projekt, obie grupy zdały sobie spra­wę z tego, że nie może być mowy o żadnym unowocześ­nieniu bez pełnego podzielenia się wiedzą, poglądami i inspiracjami. Dzięki współpracy razem stworzyli prze­łomowe opracowanie — urządzenie wtryskowe, które spełnia najwyższe wymagania i kosztuje mniej, niż moż­na było się tego spodziewać.

Partnerstwo Nypro z Vistakonem rozwinęło się poza stworzenie sposobu modelowania. Obie firmy udoskona­liły ten proces, przy czym zespoły zajmujące się udos­konalaniem produktu dla klientów, spotykały się mniej więcej co sześć tygodni. Dzisiaj obie firmy łączą szersze, nieoficjalne więzy. Współpraca rozciąga się od działu technicznego i doków załadowczych do wyższego kierow­nictwa.

Wyniki? Od 1989 roku zautomatyzowany system Nyp­ro wyprodukował dla Vistakonu ponad 2 miliardy bezusterkowych odlewów plastikowych. W konsekwencji Vistakon mógł zrezygnować z własnej kontroli jakości oraz zredukował koszty obsługi klienta. Obecnie Vistakon jest gigantem w swojej branży posiadając ponad 25-procentowy udział na rynku amerykańskim. Nypro natomiast stworzył nowy przemysłowy standard oraz zdo­był doświadczenie w partnerstwie, co wykorzystuje w kontaktach z innymi klientami.

Partnerstwo na etapie wspólnego projektowania nie zawsze jest tak trudne, ani nie zawsze wymaga codzien­nej integracji. Czasem, jak już wyjaśniłem, może polegać na prostym, partnerskim pytaniu: „Kto ma się tym za­jąć?”

A WŁAŚCIWIE KTO MA SIĘ TYM ZAJĄĆ? (PARTNERSTWIE)

Wielu ludzi mówi o partnerstwie. Podobnie jak sło­wo „rodzina”, jest ono chętnie używane w różnych kon­tekstach. Nawet sprzedawca od Merrill Lynch, który nachodzi cię w sobotni poranek, może to naruszenie pry­watności nazwać partnerstwem.

Ale dla Johnson Controls prawdziwe partnerstwo oz­nacza coś zupełnie innego. Coś, co wymaga pełnej współ­pracy obu stron, aby znaleźć najlepsze rozwiązania wspólnie określonych problemów. Coś, co oznacza inte­grację: żadnych zbędnych procesów po żadnej stronie. To, co budzi najwięcej obaw: współzależność, „zwyciężyć razem, lub zginąć osobno” jak powiedział Benjamin Fran­klin przed podpisaniem Deklaracji Niepodległości. Obie strony stają wobec wyzwania i obie dzielą się nagrodami.

Partnerzy razem decydują o tym, kto jaką pracę wy­kona najlepiej. Czasem dostawca jest lepiej przygotowa­ny i ma więcej powiązań. Czasem klient ma więcej do dodania. Czasem optymalnym wyjściem jest wspólne pod­jęcie wyzwania. Prawdziwe partnerstwo działa tak, jak drużyna piłkarska. Każdy zawodnik wie, kto jest w czym najlepszy i każdy wie, kiedy podać piłkę do kolegi.

To wyraźne wzajemne zrozumienie swoich słabych i mocnych stron oraz rytmu działania — i w konsekwen­cji właściwy podział zakresu odpowiedzialności — rady­kalnie zmniejsza tarcia powstające w tradycyjnych relacjach. Oszczędza to zbędnych rozmów, sprawdzania i troski. Jak każda zwycięska drużyna, efektywnie współ­pracujący klienci i dostawcy zaczynają postrzegać siebie jako jedną całość. Będą tworzyć lepsze projekty, procesy produkcyjne i produkty niż robiliby to oddzielnie.

Podobnie jak w przypadku szkolenia i dopasowania, istnieją trzy modele partnerstwa. W pierwszym, klienci i dostawcy pracują wspólnie projektując nowy wyrób lub usługę — korzystając z własnych doświadczeń. W dru­gim, synchronizują aspekty działania, aby zapewnić ter­minową dostawę wspólnie zaprojektowanego produktu lub usługi. W trzecim, klient i dostawca integrują swoje procesy: obaj reformują swoje modele działania, w celu stworzenia zupełnie nowego modelu współpracy.

Podobnie jak poprzednio, żaden z modeli nie jest „lep­szy” od innych. Wybór zależy od rodzaju klienta. Jednak­że te trzy modele różnią się liczbą firm, które przeszły od pierwszego do drugiego i do trzeciego, w miarę dojrze­wania partnerstwa. Współpraca umożliwia wzrost zaufa­nia, a to pozwala na rozszerzenie współpracy i dalszą poprawę wyników.

PARTNERSTWO: RACJONALIZUJ — I INTEGRUJ —Z KLIENTEM

Johnson Controls Automotive jest największym, no­woczesnym światowym producentem „systemów” foteli samochodowych — nie tylko foteli, ale także pasów bez­pieczeństwa i wszelkich urządzeń, które wiążą się z sie­dzeniami. Lista klientów robi wrażenie: Ford, General Motors, Chrysler, Toyota, Honda, Nissan, Mercedes, Volkswagen, Rover i Renault. Wspominam o tym, ponie­waż firma stosuje w praktyce trzeci sposób integracji z klientem: partnerstwo.

Zilustrujmy to na przykładzie. Olbrzymie trudności Chryslera w latach osiemdziesiątych uświadomiły firmie, której groził upadek, że masowa, zhierarchizowana pio­nowo organizacja nie może utrzymać się na współczes­nym rynku samochodowymi. Obecnie klient wymaga od samochodu znacznie więcej: więcej unowocześnień, wyż­szej jakości, szybszej dostawy — a wszystko za niższą ce­nę. Chrysler w pojedynkę nie mógł stawić czoła takim wymaganiom. Firma musiała rozłożyć ryzyko i odpowie­dzialność na całą sieć dostawców.

Johnson Controls również stanął przed wyzwaniem. Nie był jedynie dostawcą siedzeń, a nawet „systemów” siedzeń. Na przykład Johnson odpowiadał za wszystko: projekt i modernizację, wykonanie i montaż Neona Chrys­lera z 1994 roku. Dzień w dzień inżynierowie Johnsona pracowali z inżynierami z Chryslera, aby mieć pewność, że nowy proces produkcji zapewni taki kształt i funkc­jonalność, jaki obie firmy zaprojektowały.

Co więcej, jako dostawca koło 80% części siedzeń, to właśnie Johnson Controls zintegrował system współpra­cy z pozostałymi dostawcami Chryslera, wprowadzając gwarancję produkcji „bez niespodzianek”. Pracownicy i dostawcy Johnsona przygotowali się do podjęcia wyz­wania poprzez program szkoleniowy „Quest” . Wszyscy skoncentrowali się na jakości, racjonalizacji kosztów i możliwości dostarczenia, aby na każdym kroku prze­wyższyć oczekiwania Chryslera. Johnson zintegrował sys­tem bieżących dostaw w swoim nowym zakładzie wybudowanym obok wytwórni Chryslera: dostarczał zes­poły siedzeń gotowe do zamontowania w przeciągu dwóch godzin od chwili otrzymania zamówienia.

Relacja między Johnson Controls i Chryslerem jest przykładem trzeciego, najbardziej wymagającego stylu in­tegracji z klientem. Ten model nazywam partnerstwem. W partnerstwie dostawca i odbiorca są zgodni co do chę­ci osiągnięcia wspólnego rezultatu. Partnerstwo jest bar­dziej złożone niż dopasowanie, w którym dostawca znajdował najlepsze rozwiązanie, a odbiorca nie musiał wprowadzać zmian w sposobie prowadzenia interesów. Jest również bardziej złożone niż szkolenie, w którym dos­tawca posiada wiedzę pozwalającą doprowadzić klienta do realizacji lepszych, nowych rozwiązań. W partnerstwie dos­tawca na równi z odbiorcą odpowiada za znalezienie najlepszego rozwiązania, zmianę procesów, działań i zachowań, w celu poszukiwania wspólnych korzyści. Wymaga to więk­szego niż zwykle zaufania oraz prawdziwej integracji dos­tawcy i klienta w dążeniu do wspólnego dobra.

Ścisła współpraca Chryslera z Johnson Controls Automotive dała lepsze wyniki, niż mógłby osiągnąć każdy z osobna.

Pełna współpraca z klientami była tajemnicą sukce­su Johnson Controls przez ostatnie dziesięć lat. I jak za­pewnia James Keyes, jeden z dyrektorów firmy, będzie tak przez następne dziesięciolecia. Kiedyś firma zajmo­wała się tylko składaniem siedzeń, lecz gdy klienci zaczę­li podpisywać kontrakty na pewne procesy, Keyes zdecydował się przyjąć większy zakres odpowiedzialnoś­ci. Jego celem było rozszerzenie działalności przez doda­nie większej liczby usług. Jak określił Keyes, firma pracowała nad tym, aby stać się „dostawcą systemu, a nie części”. Tak zaczęło się budowanie nowych oddzia­łów usytuowanych w pobliżu zakładów klientów — w kra­ju i za granicą — aby ułatwić integrację wspólnie rozwijanych systemów.

Koszt takiego przedsięwzięcia jest olbrzymi. W 1995 roku Johnson Controls wybudował w samej Europie dziesięć nowych zakładów. Producenci samochodów wie­dzą, że mogą polegać na Johnsonie i chcą mu za to pła­cić.

—  W latach 1996-1999 do posiadanych 2,9 mld do­larów bazy dodamy 1,6 mld dochodu z rocznej sprzeda­ży —jest to nasza nagroda za modelowe lata 1995-1998. — mówi Keyes.

A co w następnych latach?

—  W latach osiemdziesiątych — mówi Randi Somma, zastępca dyrektora sprzedaży i marketingu, — nie mog­liśmy przewidzieć, że Johnson Controls będzie dzisiaj tak wyglądał. Wiedzieliśmy tylko, że mamy zaspokajać po­trzeby klientów. To samo w następnym dziesięcioleciu. Nie wiemy dokąd skierujemy się później. Wiemy jedynie, że w miarę jak rynek globalny zwiększa wymagania co do jakości, Johnson Controls pozostanie takim partnerem, którego każdy producent samochodów będzie mógł naz­wać godnym zaufania.

SPRAWDZIAN PRAKTYCZNY

Przyjrzeliśmy się firmom, które wy­korzystują szkolenie w celu osiągnięcia jak największych korzyści dla siebie i swoich klientów. Niektóre z firm uwa­żają, że jeśli wytwarzają produkty najwyższej jakości, naj­ważniejszą sprawą pozostaje nauczanie, informowanie i inspirowanie konsumentów. Ale obraz nie byłby pełny, gdyby nie został uzupełniony omówieniem niektórych mogących się pojawić problemów.

  • Firmy bliskie klientowi muszą wyprzedzać klienta, któ­rego szkolą. Dla nauczyciela nie ma bardziej kłopotli­wej sytuacji niż ta, gdy nie potrafi odpowiedzieć na pytanie ucznia. Firmy bliskie klientowi muszą nieus­tannie dokształcać się we wszystkich aspektach dotyczących interesów klientów: planów rozwoju, nie­powodzeń, zarządzania, kadr, całości branży, klimatu, a nawet wydarzeń na drugim końcu świata, które mo­gą mieć wpływ na interesy klienta. Na lojalność klien­ta nie można zapracować raz na zawsze. To trudne wyzwanie: rzadko zdarza się osiągać jedno zwycięstwo za drugim. Równie ważne — i niekoniecznie łatwiejsze —jest aby dostarczać klientom coraz więcej codzien­nych sugestii.

Na szczęście firmy bliskie klientowi posiadają potężną broń pozwalającą im zawsze wyprzedzać klien­ta: mądrość zbiorową. Mając do czynienia z różnorod­nymi dziedzinami, budują wiedzę, z której zawsze mogą czerpać. Dostawcy zawsze dysponują większym doświadczeniem, głębszym zrozumieniem i większym potencjałem niż klienci.

  • Firma specjalizująca się w przyuczaniu nigdy nie mo­że oczekiwać, że będzie wytwarzała potencjalnie zys­kowny produkt. Sukcesy SAP sprawiły, że firma zaczęła nie nadążać z możliwościami szkoleniowymi, przez co rozwój firmy napotykał na większe trudnoś­ci. Pomysł nawiązywania bliższej współpracy był od­ważny i nowatorski — i dał wyniki wtedy, gdy trzeba: natychmiast.
  • Mądrze wybieraj klientów. Pomysł odrzucania niektó­rych klientów może okazać się szczególnie nieatrakcyj­ny dla firm rozpoczynających swoją działalność oraz dla tych, które walczą z trudnościami, ale z pewnych względów jest ważny dla firm bardziej ustabilizowa­nych. Początkujący muszą zbudować swą wiarygod­ność od podstaw, a klienci traktują ich z większą rezerwą. Firmy mające trudności ryzykują odrzuce­niem przez klientów. I raczej nie będą miały drugiej szansy.

W szkoleniu, gdzie wspólne cele i związki osobo­we oparte na wzajemnym szacunku są podstawą pos­tępu, dobór właściwych klientów odgrywa szczególnie ważną rolę. Każdy kibic sportowy wie, jak rozdźwięk między trenerem a drużyną niweczy szanse na wygraną. Trenerzy muszą wziąć na siebie odpowiedzialność za zwrócenie uwagi na wszelkie rozdźwięki, zanim doprowadzą one do katastrofy,

— Mamy więcej klientów, niż pracowników do ich obsłużenia. — mówi John Foster z NovaCare. — Dla­tego musimy wierzyć, że relacje, które nawiązujemy, mogą być owocne i wysoce produktywne. Jeśli poten­cjalny klient nie podpisuje się pod naszą lub podobną do naszej hierarchią wartości, mało prawdopodobne jest, aby udało się nam nawiązać udaną współpracę. Lepiej, jeśli my to powiemy, niż jeśli ktoś powie to nam.

  • Podstawowym elementem udanego nauczania jest zawsze pełna wiedza o kliencie i dogłębne zrozumienie jego problemów. Dobry trener me musi umieć wyko­nać wszystkich zadań, które poleca klientowi, lecz mu­si wykorzystać intuicję, wyobraźnię oraz intelekt, aby wejść w świat klienta. Musi umieć dostrzegać problemy i możliwe rozwiązania z punktu widzenia klienta. Bez tej podstawowej perspektywy, trener skazany jest raczej na potykanie się niż na prowadzenie w ciemnoś­ci.

WEJDŹ Z KLIENTEM NA NOWY GRUNT: TRZECI MODEL SZKOLENIA

Nadzwyczaj gorące lato w Europie oraz połączenie się z A&W Brands sprawiło, że brytyjska wytwórnia słody­czy i napojów gazowanych Cadbury Schweppes spodzie­wała się wzrostu sprzedaży wody sodowej, a co za tym Idzie, ożywienia na rynku cenowym przed końcem roku 1995. Tak się jednak nie stało i do końca października sprzedaż utrzymywała się na poziomie 20% w skali rocz­nej . Liczby wyraźnie wskazywały na wznowienie brytyjs­kiej wojny z colą.

W panującej atmosferze napiętego współzawodnic­twa, żadne napoje nie stanowią takiego zagrożenia dla Schweppesa i innych znanych firm, jak prywatnie ety­kietowane wody gazowane i ostatnio wprowadzona na rynek Virgin Cola. Kanadyjska Cott Corporation pewnie święci tryumfy. Cott ma umowę na produkcję zarówno Virgin Cola — najnowszego produktu Richarda Branso- na, właściciela Virgin Atlantic Airways — jak i Classic Cola J. Sainsbury’ego, największego wytwórcy prywat­nie etykietowanego napoju w Wielkiej Brytanii. Co wię­cej, Cott może poszczycić się powołaniem do istnienia obu wyrobów.

Cott jest przykładem trzeciego modelu szkolenia, po­legającego na tym, że dostawca wprowadza klientów w nowe przedsięwzięcia, powiększając w ten sposób włas­ny rynek. Dzięki współpracy z Richardem Bransonem i magicznej sile nazwy Virgin Atlantic, Cott może zaspo­koić wymagania rynku bez tracenia własnej energii twór­czej i nadmiernego wysiłku. Początkowo Cott dostarczał dla Virgin Atlantic syropy i wodę gazowaną. Obecnie na­mówił Virgin na wprowadzenie nowej linii produkcyjnej, która okazała się bardzo korzystną dla obu stron.

MBNA Corp. jest szybko rozwijającym się wydawcą kart kredytowych w Stanach Zjednoczonych. Założona w 1982 roku jako oddział kart kredytowych niewielkiego wówczas banku w Delaware, MBNA do roku 1994 mia­ła już ponad 14 mLn właścicieli kart VISA i MasterCard. Na czym polega sukces tej firmy?

Nie jest to stała niska cena. Wzrost znaczenia MBNA spowodowany został wydawaniem kart podobnych do kredytowych. Działa to na takiej zasadzie: MBNA zwraca się do jakiejś organizacji, np. Sierra Club, i zachęca do korzystania z kart kredytowych. Sierra Club oferuje swo­im członkom karty Sierra Club VISA lub Master Card i zarabia 0,5% wszystkich transakcji swoich członków. Na karcie kredytowej podana jest nazwa organizacji, przez którą została wydana i przy zakupie następuje au­tomatyczne przekazanie odpowiedniej kwoty na konto tej organizacji. Na tego rodzaju transakcjach Sierra Club za­robił w 1994 roku ponad 400 tysięcy dolarów.

Firma stworzyła również podobne karty dla organiza­cji studenckich w całym kraju, dla wielbicieli Baltimore Orioles, National District Attorney’s Association, a nawet dla członków Britain’s Rolls-Royce Enthusiasts Club.