Category: ZAANGAŻUJ SIĘ

OCHROŃ SIĘ PRZED BURZĄ

Wątpiący i sabotażyści myszkują po ciemnych zaka­markach prawie każdej firmy zintegrowanej z klientem. Nic nie wzbudza podejrzliwości i lęku tak szybko, jak re­alne lub wyimaginowane obawy tkwiące w każdej zmia­nie. Im większa zmiana, tym większe obawy.

Aby zwiększyć szanse na sukces, wiele z tych firm za­inicjowało zmiany w bezpiecznym, osłoniętym środo­wisku. Z dala od potencjalnych maruderów można podejmować śmiałe, a czasem delikatne wysiłki zmierza­jące ku rewolucyjnej rekonfiguracji.

Pierwsze kroki w kierunku integracji CIGNA stawiał w Phoenix w Arizonie, z dala od swego centrum w Hart- fordzie w stanie Connecticut. ROLS stał się samodzielnym koncernem, niezależnym od Roadway, którego pracowni­cy mogli okazać się niechętni zmianom. Gdy Procter & Gamble i Wal-Mart zdecydowali się na bliższą współpra­cę, zespoły obu firm umieszczono w biurach w Arkansas. Będąc daleko od swoich centralnych zarządów, mogli spo­kojnie wypracować nowy model współpracy.

Doświadczenia pracowników, którzy ucierpieli na skutek wprowadzenia zmian, są dowodem na to, że oba­wy niektórych były uzasadnione. Kierownicy firm muszą uznać słuszność niektórych skarg i obaw oraz okazać zro­zumienie i współczucie tym, których nie stać na wyko­nanie odważnych kroków. Lecz znając te obawy, firma musi zapewnić zdrową, chronioną przestrzeń, w której może się dokonać przejście ku integracji.

WYKONAJ WŁAŚCIWY RUCH

Posiadając wyraźną wizję tego, w jaki sposób włączyć się w integrację, powracamy do pytania, jak to zrobić. Znasz już swoje silne strony, wiesz w jakiej specjalnoś­ci szukać punktu wyjścia, ale jak wkroczyć na właści­wą drogę? Mimo, że nie spotkałem dwóch firm, które odpowiedziałyby tak samo na to pytanie, firmy, którym się powiodło, korzystały z jednej z trzech metod działa­nia: reorganizacji kluczowych procesów, reformy syste­mu pomiarów i wynagrodzeń lub selekcji klientów.

Reorganizacja kluczowych procesów

Mówiąc prosto, pierwszym krokiem jest reorganiza­cja kluczowego procesu, który wpływa na to, jak klient użytkuje wyrób lub korzysta z usługi. Reorganizacja ma na celu podniesienie wartości całej oferty. Nie musi to być generalna zmiana technologii produkcji, doskona­lenie wyrobu, czy selekcja klientów — chociaż one mo­gą pojawić się później. W tej chwili mamy na myśli proces użytkowania jako poziom podstawowy do wejścia w relacje bliskości

Zreorganizowanie kluczowych procesów było pierw­szym działaniem CIGNA HealthCare w stronę integra­cji. Ted Nichols mówi:

— Klienci poszukują kogoś, kto wykonuje usługę bez problemów — firmy, która ich zna i rozumie ich indywi­dualne potrzeby, Z tego założenia wyszliśmy na począt­ku naszej drogi ku integracji.

Firma przyglądała się interakcjom, jakie miały miej­sce ze sprzedawcami i obsługą. Jak zwykle, odbywało się to na różnych oddziałach i w różnych miejscach. Aby us­tanowić relację „jeden do jednego”, która dawała pacjen­towi pewność, że jest osoba, która go zna i troszczy się właśnie o niego, CIGNA wprowadził „punkt kontaktowy”, system, w którym jeden specjalista zajmuje się wszyst­kimi problemami jednego pacjenta.

— Mając punkt kontaktowy, pacjent bliżej współpra­cuje ze specjalistą. — mówi Nichols. — Nie muszą zaczy­nać każdej rozmowy od Adama i Ewy.

Taki punkt, który ułatwia życie klientowi, nie był bez­problemowy dla dostawcy. Nowi specjaliści zostali zawa­leni robotą, a stary dział obsługi klienta został postawiony na głowie. CIGNA zminimalizował chaos ograniczając zmiany do kluczowego procesu. Nie przeprowadzał jed­nocześnie zmian w programach motywacyjnych ani tech­nologii. Selekcja klientów również nie była częścią tego programu. Mike Istaelite mówi o tym tak:

— Wszystkie nasze poczynania ograniczyły się do jed­nego: innej organizacji, skoncentrowanej na kliencie. Wszyscy korzystali z tych samych co dotąd urządzeń, tyl­ko inaczej.

Udoskonalenia w CIGNA pociągnęły za sobą inne kro­ki i posunięcia, nawet bardzo dramatyczne. Jednakże ważne jest to, że CIGNA wykorzystuje siłę rozpędu od pierwszego kroku.

Podobnie Samsung Electronics tworzy punkty kon­taktowe w Business Operations Center. Według autora, projektu, Richarda Choi, zmienia się najpierw proces.

—  Początkowo nie myśli się nawet o systemie, ale o wizji: co jest najlepsze dla klienta? Naszą wizją na rok 2000 jest danie odpowiedzi na każde pytanie w ciągu 2 minut i dostarczenie rozwiązania w ciągu 2 dni. Tech­nika jest tylko narzędziem. Kluczem jest relacja.

Zmień system pomiarowy i motywacyjny

Od dawna wiadomo, że człowiek najefektywniej uczy się wówczas, gdy otrzymuje pozytywne wzmocnienie, czy­li nagrodę. Programy motywacyjne dla pracowników, pro­wizje i premie mogą stać się nieocenionym narzędziem służącym utrzymaniu firmy na najwyższych obrotach. Jednym ze sposobów znalezienia się na drodze do integ­racji jest mierzenie wyników działania i wręczanie nagro­dy odpowiedniej do postępu na drodze ku wyznaczonemu celowi.

Taką właśnie drogę przeszedł Marshall Industries. Ro­bert Rodin uświadomił sobie, że system obsługi klienta stawiał na pierwszym miejscu sprzedaż, a na drugim us­ługi.

—  Nasi pracownicy realizowali zamówienia według planu, aby jak najwięcej wysłać w określonym czasie i otrzymać nagrodę. Klient chce, aby jego zamówienie zos­tało zrealizowane wtedy, gdy tego potrzebuje, a nie tydzień wcześniej. Albo nastawienie, na zbieranie jak naj­większej liczby punktów, które powoduje „wewnętrzną gorączkę”, obniżenie jakości, zdenerwowanie klienta, a w końcu podwyżkę kosztów. Wiedzieliśmy, że ten sys­tem należy zmienić od podstaw. Absurdem byłoby krzyczenie na kogoś za to, że wysyła zamówienia z wyp­rzedzeniem, albo walczy o prowizję, skoro to my jesteś­my autorami takiego systemu.

Marshall zniósł wszelkiego rodzaju premie i współza­wodnictwo, a przeszedł na podział zysków. Obecnie zarob­ki każdego pracownika oraz premie zależą od tego, jak działa cała firma—wspólne cele zastąpiły cele jednostko­we. Praktycznie w ciągu jednego dnia firma zyskała 600 pracowników bez prowizji. Od chwili wprowadzenia nowe­go programu na początku roku 1992, obroty Marshalla wzrosły z 575 min dolarów do ponad 1 mld w ciągu trzech lat — bez premii, prowizji i współzawodnictwa. Koszty spadły z 18% na 11%, zarobki podwoiły się, a ceny akcji na giełdzie niemal potroiły się. Firma stała się w pełni zin­tegrowana z klientem. Potem nastąpiły zmiany innych sys­temów, ale dopiero po zakończeniu pierwszego etapu — zmiany systemu pomiarów i wynagrodzeń — który polegał na mierzeniu osiągnięć wspólnych, a nie jednostkowych.

Selekcjonuj klientów

Dla wielu firm pierwszym krokiem ku integracji jest pozbycie się kłopotliwych klientów. Selekcja może stać się początkiem integracji.

Jak widzieliśmy, Nypro wybrał tych klientów, z któ­rymi obrót wynosił co najmniej 1 mln. Podobnie Airbor­ne wybrał klientów o dużych obrotach, np. Nike. ROLS szczegółowo selekcjonował partnerów, którzy cenili te sa­me wartości, reprezentowali odpowiednią kulturę i chcie­li dzielić ryzyko. Jest to technika raczej sprzedaży ukierunkowanej, a nie sprzedaży masowej.

NovaCare ustawiła klientów według hierarchii waż­ności. Klienci o większym potencjale rozwoju otrzymali niebieski żeton i na nich koncentruje się uwaga firmy. W przypadku jednej sieci domów opieki, interes wspólny z NovaCare wzrósł o ponad 30% w ciągu roku. Tim Fos­ter zwraca uwagę na znaczenie tej selekcji;

— Gdybyśmy nie oznaczyli klienta jako zasługujące­go na szczególną uwagę, wątpliwe jest, żebyśmy poświęci­li mu tyle ukierunkowanej uwagi i osiągnęli tak znaczące wyniki. Skoncentrowanie się na jednym kroku w celu za­inicjowania zmian może uczynić przejście do integracji łatwiejszym i bardziej udanym. Gordon Lankton z Nypro ocenia, że zrozumienie i zaakceptowanie koncepcji se­lekcji — i czasem odrzucenia — klientów, zajęło kilku sprzedawcom prawie 5 lat. Niektórzy pracownicy radzili sobie świetnie, inni musieli opuścić firmę. Dążenie do jednego tylko celu — selektywności — sprawiło, że na tym początkowym etapie przechodzenie do integracji, nie było zbyt trudne dla całej firmy.

WSPÓLNY GRUNT

Każda firma zaczyna od swoich silnych stron i poru­sza się w kierunku najbardziej odpowiednim do swojej konkretnej sytuacji. Bez względu na początek, wszystkie firmy, z jakimi się zetknąłem, mają dwie cechy wspól­ne: poczucie konieczności integracji z klientem oraz bu­dującą atmosferę pracy zespołowej. Nie można nie doceniać znaczenia tych dwóch czynników. Potraktujmy je jako systemy nawadniające, które sprawiają, że moż­na stworzyć warunki sprzyjające integracji. Próba integ­racji bez nich to jakby próba oddychania w próżni.

Poczucie konieczności sprawia, że ludzie uczą się szybciej i starają się znaleźć nowatorskie rozwiązania. Konieczność nie ma nic wspólnego z pośpiechem. Jest to jak gdyby połączenie determinacji natychmiastowego i szybkiego pójścia naprzód z profesjonalizmem i uwagą. Postawa wyczekiwania i przyglądania się na pewno nie wyniesie cię w przyszłość na grzbiecie fali. Jeśli warto o coś walczyć, warto walczyć o to z gorliwością i zapałem.

Liderzy mogą i muszą prowadzić, lecz pracownicy każ­dego szczebla muszą uczestniczyć w tym przejściu. Atmosfera pracy zespołowej, poczucie wspólnego celu, muszą przyświecać wysiłkom zmierzania ku integracji. Zespoły współpracujące ze sobą wnoszą więcej energii, więcej pomysłów i więcej entuzjazmu niż jakakolwiek po­jedyncza osoba.

To studium integracji z klientem rozpocząłem od pro­pozycji, abyś wyobraził sobie kilka różnych firm i pra­wie niewyobrażalny stopień integracji z klientem, jaki osiągnęły.  Pomyśl, w którym miejscu się obecnie znajdujesz. Pomyśl o swojej pozycji na rynku i perspektywach na przyszłość. Jakie są twoje aspiracje, nadzieje, marzenia?

A teraz wyobraź sobie firmę dość odważną i patrzą­cą w przyszłość, aby zaakceptować wyzwanie przeprowa­dzenia najważniejszych zmian, jakie teraźniejszość może zaoferować przyszłości. Wyobraź sobie firmę zatrudnia­jącą energicznych pracowników, wspólnie sięgających i chwytających jasną obietnicę jutra. Wyobraź sobie to, co niewyobrażalne — dla twojej firmy, twoich pracowni­ków, dla ciebie.

A potem otwórz oczy i zabierz się do pracy.

TALENT POŚREDNICZENIA

Zaobserwowałem i określiłem jeden z punktów wyjścia do integracji, jest skutecz­ne działanie w charakterze pośrednika lub kontrahenta ogólnego. Jest to umiejętność polegająca na organizowa­niu różnych składników w jedną całość stanowiącą szer­sze rozwiązanie. Siłą takich firm jest gęsta sieć powiązań, umiejętność harmonizowania różnorodnych składników zmian oraz umiejętność pośredniczenia. Takie firmy, po­dobnie jak te, o których mówiłem wcześniej, stanowią przykład prototypowej firmy zintegrowanej z klientem. Agresywne dążenie do integracji w pełnym wymiarze oz­nacza wykorzystanie talentu pośredniczenia jako środ­ka do zakończenia pewnego etapu przemian.

Na przykład Degremont, z powodzeniem ulokował się w kilku obcych krajach — od fiordów Norwegii po tereny położone w głębi Chin — ponieważ okazał się efektywnym pośrednikiem między lokalnym biznesem i lokalnymi wła­dzami. Odnosi się to szczególnie do mniej rozwiniętych kra­jów, w których Degremont często pomaga klientom zaprojektować i osiągnąć najkorzystniejsze finansowo roz­wiązania. Degremont jest jedynym przynoszącym zyski przedsiębiorstwem w swojej branży na terenie Japonii, przede wszystkim dlatego, że współpracował z miejscowy­mi kooperantami w celu rozwiązania problemów pozornie nie do pokonania. Ponieważ Degremont posiadł szczegó­łową wiedzę na temat miejscowego biznesu i kultury, mógł poszerzyć swoje kontakty z lokalnymi kontrahentami i nau­kowcami. Zasadniczo przyjął rolę trenera, ale w pewnych przypadkach stworzył prawdziwie partnerskie powiązania.

Value Cali International z definicji jest pośrednikiem między różnorodnymi opcjami telekomunikacyjnymi dos­tępnymi dla różnych dostawców. Firma stała się bliska klientowi poprzez specjalizacje w różnych funkcjach, aż mogła zaspokoić szczególne potrzeby pojedynczych osób i grup zawodowych. Obecnie VCI może złożyć pakiet skła­dający się z usług telefonicznych i faksowych, nawet ta­kich, o jakich posiadaniu klienci nie mają pojęcia.

Niektórzy przedsiębiorcy charakteryzujący się silną chęcią współpracy z klientem mogą sądzić, że są już z nim zintegrowani, a ci, którzy zawierają kontrakty ogól­ne albo są pośrednikami, mogą sądzić, że już dostarcza­ją ostateczne rozwiązania. Firmy posiadające duże umiejętności pośredniczenia powinny jednak traktować swoją pozycję jako sytuację wyjściową do przesunięcia w stronę integracji, a nie jako wskaźnik osiągniętej już integracji.

Żadne z wymienionych

Każdy, kto poważnie myśli o integracji z klientem, mu­si zgromadzić pewną ilość doświadczeń i specjalizacji w przynajmniej jednej z opisanych dziedzin. A co zro­bić, jeśli firma nie posiadła jeszcze żadnej z tych cech w znaczącym stopniu? Twoje kompetencje nie wykracza­ją poza przeciętność, podobnie jak produkty. Przyciąga­nie do klienta i osiągnięcia w pośrednictwie nie są dostatecznie duże do zainicjowania relacji bliskości. Czy to oznacza, że musisz pozostać na uboczu? Wcale nie. Do integracji prowadzi jeszcze inna droga. Nie jest ona tak wyraźna, jak te wymienione wcześniej, lecz niektóre z omówionych firm w ten właśnie sposób dochodziły do integracji.

Można zacząć od skoncentrowania się na tylko jed­nym kliencie jednocześnie. Mając wskazówki z poprzed­nich rozdziałów oraz możliwości, dostawca jest w stanie dokładnie rozpoznać problem klienta i hierarchię jego potrzeb. Jakie rozwiązania są potrzebne do osiągnięcia tego celu? Jak wyroby można dopasować do szczególnych potrzeb klienta? Odpowiadając na te i inne pytania do­tyczące wybranego klienta, dostawca zdobywa kompe­tencje potrzebne do integracji — i wybiera następnego klienta. W ten sposób nabiera się umiejętności niezbęd­nych do tego, aby stać się w pełni zintegrowanym z klientem.

Nypro wykorzystał swoją kompetencję operacyjną do stopniowego budowania integracji. W 1980 roku Gordon Lankton podjął decyzję o skoncentrowaniu się na kilku multimilionowych klientach zamiast na wielu mniejszych nabywcach. Stopniowo rozszerzając bazę klientów, Nyp­ro nauczył się, jakie korzyści i wymagania daje zaufanie, szkolenie, partnerstwo i budowanie tiwałej relacji z klien­tem. Ta firma nie wysunęła się na czoło w ciągu jedne­go dnia, lecz uczyła się na własnych doświadczeniach i budowała na ich podstawie — a wszystko robiła z jas­no określonym celem integracji. W rozwoju integracji, Nypro reprezentuje firmę, która zdobywa umiejętności i gromadzi je, aby osiągnąć zamierzony cel.

PRZYCIĄGANIE KLIENTA

Niektóre firmy mają wysokie notowania na rynku nie dlatego, że świadczą wspaniałe usługi i produkują niezwykłe wyroby, lecz dlatego, że posiadają zdolność zro­zumienia szczególnych potrzeb klienta. Firmy te są przy­ciągane przez klientów. Oferują szeroką gamę usług konsultingowych lub pomoc w kierowaniu przemianami, albo i jedno i drugie. Empatia wobec klientów predys­ponuje je do integracji. Gdy zapada decyzja o podjęciu trudu integracji z klientem, firma taka zdobywa miejs­ce na rynku bazując na swych umiejętnościach.

—Wcześniej wiedzieliśmy, że usługi będą ważną częś­cią tego interesu, — mówi Ann Hayes Lee, wiceprze­wodnicząca Calyx & Corolla. Jak widzieliśmy, C&C poszła dużo dalej. Osobista uwaga, jaką poświęca się każde­mu klientowi, jest tak rozległa i przekonująca, że klient określa tę relację jako przypominającą „herbatkę z na­rzeczoną”.

C&C wykorzystała swój numer telefonu 800, aby do­trzeć do klientów w sposób, który wykraczał daleko poza tradycyjną obsługę. Większość firm stwierdza, że prawie wszystkie rozmowy telefoniczne dotyczą pytania: „Co z mo­im zamówieniem?” W C&C sprzedawcy zostali przygoto­wani do tego, aby być konsultantami, a nawet od czasu do czasu dekoratorami wnętrz. Oczywiście mogą wyjaśnić, co się stało z twoim zamówieniem, ale C&C jest tak bliska klientowi, że potrafi powiedzieć, jak pachnie każdy kwiat, jak się nim zajmować i wiele innych informacji.

AutoZone zyskał opinię konsultanta u właścicieli sa­mochodów i mechaników samochodowych, ponieważ potrafił znaleźć rozwiązania ich problemów. Firma ad­esowała konkretny wyrób i usługę z nim związaną do konkretnego klienta. Ta orientacja na szczególne wyma­gania klienta dała AutoZone korzyść polegającą na znaj­dowaniu nowych sposobów zarządzania zapasami, świadczeniem takich samych usług we wszystkich swo­ich filiach i sprawieniu, że klient czuje się bardziej zwią­zany z firmą.

Niektóre firmy ubezpieczeniowe, takie jak Northwes­tern Mutual Life, dopasowują swoje plany do indywidu­alnych potrzeb pojawiających się w różnych okresach życia człowieka. Niektóre firmy zajmujące się opieką zdro­wotną, np. NovaCare, rozumieją, że „relacja określa wy­niki”. Te firmy są konkurencyjne dzięki szczegółowej znajomości swoich klientów.

ZDOLNOŚCI DOSKONALENIA WYROBU

Scania w Szwecji i Johnson Controls Automotive w Stanach Zjednoczonych przeszli na filozofię integracji z klientem projektując najlepsze produkty według wyma­gań wybranych firm i klientów.

Istniejąc już 90 lat, Scania dorobiła się reputacji pro­ducenta solidnych, bezpiecznych, oszczędnych i przyjaz­nych środowisku ciężarówek. Stojąc w obliczu coraz większej konkurencji ze strony Volvo i Mercedesa, Sca­nia wykorzystała swoją reputację przechodząc na pro­dukcję samochodów wykonywanych według wymagań klientów. Czego można pragnąć więcej niż wysokiej kla­sy samochodu ciężarowego? A co powiesz na wysokiej ja­kości samochód ciężarowy wykonany dokładnie według twoich potrzeb? W doświadczalnych zakładach firma wprowadziła najbardziej elastyczne i oszczędne metody produkcji. Klienci kupują Scanie, ponieważ są to samo­chody dobre, ale są szczególnie zadowoleni z tego, że firma daje im to, czego im potrzeba do jak najefektywniejszego wykonywania swojej pracy.

Johnson Controls Automotive produkuje ponad jed­ną trzecią siedzeń samochodowych montowanych w ame­rykańskich samochodach, produkuje akumulatory dla Sears i innych detalistów oraz jest liderem w wielu dzie­dzinach branży samochodowej. Firma ta przeszła na in­tegrację z klientem idąc do zakładów klientów i pomagając im unowocześnić procesy, w których wyko­rzystywali jej produkty.

KOMPETENCJA W DZIAŁANIU

W środowiskach, w których panują surowe standar­dy działania, pomysłowe firmy podnoszą poziom sys­temów, które służą do szerokiego rozwiązywania problemów klienta. CIGNA HealthCare i Staples odkryli, że próba znalezienia źródła zysku jedynie dzięki koncen­tracji na kosztach, skutecznie ogranicza rozwój możliwoś­ci. Jednakże, gdy uwzględnili pewne wartości, z których klient mógł korzystać (oprócz obniżenia kosztów) CIGNA i Staples mogli stać się bardziej konkurencyjni.

Mimo osiągniętej stabilności i odniesionego sukcesu Staples National Advantage odczuwał presję ze strony konkurentów, np. Office Depot i OfficeMax. Zamiast an gazować się w ryzykowną wojnę cenową, Staples zdecy­dował się na integrację z wybranymi klientami, traktując to jako sposób zapewnienia sobie ich długotrwałej lojal­ności. Od czego zaczął? Staples zgromadził ogromną ilość danych o klientach za pomocą specjalnej karty dyskon­towej. Posiadając te dane, skonstruował profile potrzeb i nawyków nabywczych różnych osób i przedstawicieli poszczególnych zawodów. Doszedł na przykład do wnios­ku, że prawnicy i dentyści są rzetelnymi, stałymi klien­tami, a dyrektorzy szkół — nie. Dopasowując swoje operacje do obsługi tych klientów, Staples lepiej wiedział, gdzie otworzyć nowe sklepy, jakie usługi powinno się świadczyć w danym miejscu i jak najlepiej kontrolować zapasy magazynowe, aby uniknąć nadmiernego ich gro­madzenia lub braków w zaopatrzeniu. Firma była w sta­nie poprawić jakość usług w sklepach, przyjmować zamówienia telefoniczne i zapewniać klientowi wyższy komfort.

Ambicja współpracy z dużą Fortune 500 doprowadzi­ła do zakupienia w 1994 roku National Office Supply, który zaopatrywał biura m.in. IBM i Ford Motor Com­pany. Staples zakupił go ze względu na umiejętności or­ganizatorskie. Najcenniejsze były jednak nie umiejętności same w sobie, lecz znaczenie, jakie miały one dla zdol­ności zaspokajania szczególnych potrzeb klientów. Elas­tyczność operacyjna i historia obsługi najbardziej wymagających klientów sprawiły, że firma posiadła szcze­gólną zaletę polegającą na tworzeniu „sklientyzowanych” produktów i usług. Cechy te włączono w działalność no­wo powstałej Staple National Advantage (SNA), która wy­korzystując te umiejętności stworzyła firmę bliską klientowi.

Najczęściej uczęszczaną drogą jest ta wiodąca od kompetencji operacyjnej do integracji z klientem, praw­dopodobnie dlatego, że punktem jej wyjścia jest wysoki poziom produktywności i wydajności. Jeśli wszystkie sys­temy i działania funkcjonują na szczytowym poziomie, żadna zmiana me jest straszna. Nie mam wątpliwości co do tego, że firmy charakteryzujące się kompetencją operacyjną nadal będą wiodącą grupą wśród firm przecho­dzących na relacje bliskości z klientem.

GDZIE SIĘ ZACZYNA?

Większość z nas, gdy zasiada, aby podjąć noworocz­ne postanowienia, zajmuje się badaniem słabych pun­któw i obiecuje sobie, że poprawienie ich będzie początkiem owocniejszego życia. To może być wyjaśnie­niem zagadki, dlaczego większość menadżerów intuicyj­nie traktuje okres słabości i niedociągnięć jako najlepszy czas na podjęcie wyzwań i odkrycie możliwości, jakie da­je integracja z klientem, „Jeśli się zdecydujemy — myś­lą — będziemy już w połowie drogi.”

Po przebadaniu dziesiątków firm bliskich klientowi jestem przekonany, że przyjrzenie się swoim mocnym, a nie słabym stronom, jest początkiem tej drogi. Podwa­liny integracji znajdują się właśnie tu — w tym, co ro­bisz szczególnie dobrze. Bazując na tym, budujesz integrację przetwarzając własne, wysoko rozwinięte umiejętności na umiejętności klienta. Mimo, że nie ma dwóch firm, które podchodziłyby do integracji z klien­tem w identyczny sposób, zawsze ważne są cztery pun­kty wyjściowe: kompetencja w działaniu, umiejętności doskonalenia produktu, silna chęć do współpracy z klientem lub ekspertyza konsultacyjna oraz osiągnię­cia w dziedzinie kontraktacji ogólnej lub w pośredni­ctwie.

PODZIEL ZYSKI

W kręgach firm bliskich klientowi często słyszę ta­kie słowa: „Bądźmy uczciwi i sprawiedliwi”. Ludzie, którzy tak mówią wiedzą, że gra polega na wspólnym zwycię­żaniu, a nie parciu naprzód kosztem innych. Gdy klient i dostawca wiedzą już, czym może być współpraca, trze­ba powiedzieć o ostatniej zmiennej w równaniu ekono­micznym: dzieleniu zysków.

Ustalanie cen, które odzwierciedlają wartość doda­ną do każdego klienta, jest wspaniałym sposobem dzie­lenia się zyskami. Firmy robią to na przykład dodając premie za dopasowane rozwiązania lub podnosząc op­łatę za szkolenie. Praktykują wycenę opartą na wartoś­ci i będącą zapłatą za działanie.

Firmom często nie udaje się taka wycena, ponieważ tkwią w pułapce tradycyjnej ekonomii skali. Korzystają z niej, aby obniżyć koszty, a potem dodać standardową podwyżkę cen w celu określenia ceny. Wyznaczając cenę produktu nie uwzględniają oni różnic między klientami. Ich ceny nie są odzwierciedleniem różnych poziomów re­zultatów lub docenienia tych rezultatów. Tak więc wszys­tko kończy się na tym, że klienci uważają ceny za zbyt wysokie lub nawet za zbyt niskie. Żaden z tych wyników nie przyczynia się do budowania trwałego, długotermi­nowego związku. Dlatego właśnie takie podejście jest nie do przyjęcia dla firm praktykujących integrację z klien­tem.

Inna komplikacja pojawia się wówczas, gdy dostaw­ca wycenia osobno poszczególne części wyrobu. To, co mogłoby wyglądać na elastyczność wyboru, w rzeczywis­tości nie nakłania do kupna całości, a to przecież sta­nowi kwintesencję integracji z klientem. Klient może ulec pokusie szukania tańszych części u innych dostawców, a tym samym podważyć zasadę bliskości.

Sprzedaż wiązana może stanowić dobry sposób utrzymania zainteresowania klienta na szukaniu szerokich rozwiązań. Ujmij części górnego i dolnego marginesu cen w jedną całość, po uczciwej cenie, która odzwierciedla wartość, którą otrzymuje klient. Podobnie dostawca mo­że zaproponować kontrakt obejmujący wiele transakcji w jakimś określonym czasie, który minimalizuje fluktu­acje marginesu cen między poszczególnymi zakupami. Przypomina to restaurację, która oferuje regularnie od­wiedzającym ją klientom menu za stałą opłatą, nawet jeś­li jej margines cen przechodzi codzienne fluktuacje. Gdy koszty wstępne nowo otwartej firmy bliskiej klientowi są wysokie, może je ona włączyć w ceny kontraktów. Takie praktyki z pewnością uproszczą procesy wyceny i zaku­pu, zaoszczędzając czas klienta i sprzedawcy.

Chcę tu powiedzieć, że oferta dostawcy musi dawać klientowi rozwiązanie całościowe, które zaowocuje pew­nymi wynikami. Dostawca powinien pracować „do tyłu”, zadając sobie pytanie: „Jakie elementy rozwiązania po­winienem zawrzeć w ofercie?” Jeśli zakupienie całego roz­wiązania będzie wymagało dodatkowej zachęty dla klien­ta — na przykład jedna cena za cały zestaw części stanowiących rozwiązanie — niech tak będzie.

Nie angażuj się we wzajemne subsydiowanie

Jednakże decyzja o wprowadzeniu cen wiązanych za­miast cen niezależnych jest co najmniej trudna. Gdy ofer­ta firmy jest mieszanką produktów standardowych i wykonanych specjalnie dla konkretnego klienta, dylemat cenowy jest jeszcze większy. Przyjmijmy, że bank obsłu­guje klienta, który 90% czasu poświęca na standardowe oferty, po najlepszym koszcie całkowitym. Klient życzy so­bie szybkiej, dobrej obsługi po możliwie najniższych kosz­tach. Ale raz na dziesięć świadczeń oczekuje premii: nierutynowego transferu telegraficznego, pomocy w upo­rządkowaniu książeczek czekowych lub porady dotyczą­cej planowania finansowego. Kuszące jest podciągnięcie kosztów takiej niestandardowej usługi pod koszty zwykłej usługi. Ale to nie jest dobry pomysł: klient korzysta, lecz bank traci. Jeśli bank podniesie opłaty za usługi, skutecz­nie zmusi wszystkich klientów — nawet najmniej wyma­gających — do opłacenia usług specjalnych.

To samo dzieje się w przemyśle. Zakład chemiczny, czy papierniczy, posiadający linie standardowe i do spec­jalnej obsługi klientów, które wymagają zupełnie inne­go cennika, wywiera presję na klientów i wszystko traktuje jak zwykły interes. Albo cierpi na tym zyskowność dostawcy, albo kupcy produktów standardowych opłacają usługi specjalne. Oczywiście na wysoce konku­rencyjnym rynku ta ostatnia sytuacja nie potrwa dłu­go: klienci szybko znajdą gdzieś lepszego dostawcę.

W takich wypadkach zawsze jest wyjście. Zacznij od rozważenia, czy jesteś w stanie zmienić oczekiwania klienta, a co za tym idzie, politykę cenową. W przypadku banku mogłoby to oznaczać żądanie od wymagającego klienta, aby zapłacił za specjalną usługę. Czemuż by nie ustalić opłat za usługi specjalne? Wiele znanych banków pobiera od klientów opłaty w wysokości kilku dolarów za obsługę przez kasjera, zamiast przez bankomat. W przy­padku zakładów chemicznych i papierniczych oznacza to obciążenie nabywcy za zakupiony towar, oparte na rze­telnym zrozumieniu ekonomii linii standardowych i spec­jalistycznych. Koniec z wzajemnym subsydiowaniem: ludzie dostają to, za co płacą.

Oprócz tego, bank albo zakład produkcyjny może zechcieć oddzielić oferty specjalne i ich rozliczenia. Naj­lepiej będzie każdą ofertę uważać za osobną gałąź dzia­łalności, wyraźnie oddzielając jedno od drugiego. Tylko w takim przypadku dostawca może zapytać, jak najlepiej dostarczyć ofertę szczególnej wartości i jaka polityka ce­nowa zapewni uczciwy i zgodny podział zysków.

Niech twoja ekonomia będzie odkrywcza

Gdy firma pozna prawdziwą ekonomię wszystkich sy­tuacji cenowych, jej decyzje mogą przybrać nowy, znaczą­cy kierunek. Klienci, którzy do tej pory wydawali się najbardziej atrakcyjni, przestali takimi być. Często zdarza się, że dużych klientów traktuje się jako kluczowych, ale ekonomia nie zawsze to potwierdza. Niewielcy klienci, któ­rzy wydawali się łatwi do obsłużenia, w praktyce mogą oka­zać się bardzo absorbujący i czasochłonni w obsłudze. Dokładne przyjrzenie się ekonomii różnych klientów mo­że zmienić twoje pojęcie o tym, kto jest atrakcyjny, a kto nie. Gdy raz w to wejdziesz, będziesz musiał zrewidować uogólnienia, według których działałeś przez wiele lat.

Innym poglądem wymagającym rewizji jest ten, któ­ry mówi, że najlepszym i jedynym sposobem dzielenia się zyskami płynącymi ze współpracy jest ustalenie właści­wych cen. Coraz częściej zdarza się, ze firmy bliskie klien­towi dokonują podziału zysków w bardziej złożony sposób. Logika jest prosta: jeśli dostawca pracuje dla re­zultatów klienta, jego wynagrodzenie powinno być adek­watne do jego wyników. Współzależność istniejąca między dostawcą i klientem obejmuje również rekompensatę dla dostawcy.

W takiej prostej formie firma wyraża gwarancję wyni­ku. Jeśli produkt ci nie odpowiada, zwróć go, a my zwró­cimy ci pieniądze. Firma bliska klientowi dosłownie składa swój los w ręce klienta

Spójrzmy na Young & Rubicam (Y&R), który przez pe­wien czas był główną — lecz nie jedyną — agencją re­klamową Colgate-Palmolive. W 1995 roku Colgate przekazała Y&R cały biznes reklamowy. Z kolei Y&R wy­raziła swoje zaangażowanie, wiążąc część swojego wyna­grodzenia z efektywnością proponowanych przez siebie rozwiązań. W branży reklamowej tego rodzaju umowy co­raz częściej zastępują kontrakty za ustaloną cenę.

Kontrakty oparte na dzieleniu się zyskiem zaczynają pojawiać się również w innych dziedzinach gospodarki. Baxter HealthCare podpisał tego rodzaju kontrakty z klientami swojego szpitala. Vought Alrcraft Co. eks­perymentuje z takimi umowami. Honda, Ford i Nissan znalazły sposób na inspirowanie takich dostawców, jak: Donnelly Corp. (lusterka), Asea Brown Boveri (farby) i Clarion (odbiorniki radiowe), aby osiągnąć lepsze wyni­ki.

W duchu współpracy, wiele firm nie określa stałych cen. Dostosowują je do zmieniających się okoliczności. Wszystko dlatego, że losy klienta i dostawcy są ze sobą ściśle powiązane. I dlatego zrozumienie każdego aspek­tu ekonomii kooperacji jest zwornikiem łączącym firmy.

 

ZROZUM DYNAMIKĘ KOSZTÓW

Jak powiedzieliśmy, ekonomia współpracy różni się od tradycyjnego modelu transakcji ekonomicznych. Jest to szczególnie widoczne w sposobie traktowania kosztów. Ponieważ wyroby i usługi są projektowane indywidual­nie dla każdego klienta, obliczanie średnich kosztów nie ma sensu. Zamiast tego, takie firmy zwracają się ku kal­kulowaniu kosztów każdej oferty lub, inaczej mówiąc, kosztów obsługi poszczególnego klienta w dłuższym ok­resie.

Stwarza to dalsze komplikacje: firmy bliskie kliento­wi nie mogą traktować kosztów ogólnych w tradycyjny sposób. Takich kosztów nie można przypisać indywidu­alnej ofercie albo klientowi. Tradycyjnym sposobem alo­kacji było równomierne rozłożenie ich na wszystkich klientów: tradycyjny dostawca dopisuje dodatkowe kosz­ty klientowi A i klientowi B, nawet jeśli produkt klienta A wymaga dużo więcej „dopasowania i upiększania”. Koszty wykonania produktu klienta A sprawiają wraże­nie niskich i w niedługim czasie jego cena odzwiercied­la sztucznie zaniżony koszt. Z kolei produkt klienta B będzie sprawiał wrażenie nienaturalnie drogiego i je­go cena może spaść tak nisko, że B zaniecha produkcji.

Niewłaściwa alokacja kosztów ogólnych wypacza ceny., a co za tym idzie, wartość, jaką otrzymuje każdy z klien­tów. Widziałem to często, np. w zakładach chemicznych, które produkują asortyment towarów od najbardziej pod­stawowego do wysoce specjalistycznego. Tradycyjne me­tody kalkulacji nie oddają prawdziwej wartości i innych cech związanych z integracją z klientem. To zniekształ­cenie cen może prowadzić do niesłusznego podejrzenia, że współpraca z jakimś klientem, lub jakaś inicjatywa, nie jest dość korzystna.

Znam firmy, którym udało się zaadaptować takie me­tody, jak oparta na działalności kalkulacja cen 1 kosztów. Chodzi o realistyczną ocenę prawdziwych kosztów każ­dej działalności, a nie szukanie kosztów w całości. Inni ustalają ceny na podstawie wartości produktu dla klien­ta, a nie na podstawie kosztów dostawcy. Jeśli klient A wynegocjuje cenę 100 dolarów za swój wymyślny pro­dukt, a klient B tylko 50 dolarów za wersję podstawo­wą towaru, dostawca alokuje koszty ogólne w proporcji 2:1. Każda z tych metod ma swoje podstawy.

Następnym czynnikiem trudnym w ekonomii koope­racji — tym razem pozytywnym —jest to, że wzajemne po­wiązania przy współpracy redukują pewne koszty. Ponieważ dostawca nie sprzedaje i nie odsprzedaje towarów swoim klientom, jego przedsiębiorstwo rozwija się, a koszty sprze­daży maleją; klienci pozostają przy dostawcy tak długo, jak długo wywiązuje się on ze swoich zobowiązań. Podobnie dostawcy, nie będą mnożyli swoich wydatków, jeśli mają stałych lojalnych klientów. Ocena korzyści płynących z ta­kiego naliczania kosztów wymaga pewnej inteligencji, a kil­ka firm stanowi przykład tego, że jest to wykonalne. British Airways obliczyły, że utrzymanie wartościowego klienta kosztuje sześciokrotnie mniej niż nawiązanie współpracy z nowym. Ich statystyki nie są nietypowe, mimo że posz­czególne liczby mogą różnić się w różnych sytuacjach.

Doceń wartość reklamy, jaką robi ci lojalny klient. Pochwały, szczególnie za rezultaty, które dostarczyłeś, są bardziej wiarygodne niż jakakolwiek płatna reklama. Chociaż trudno oszacować słowo mówione, jest ono niez­miernie ważne i właśnie dlatego często wykorzystuje się wypowiedzi klientów w materiałach promocyjnych.

Ostatnim sposobem osiągnięcia oszczędności kosz­tów jest tolerancja ze strony klienta wobec nieporozu­mień i trudności z dostawą. Klienci rozumieją, że pewnego rodzaju problemy stanowią materiał, z które­go można się czegoś nauczyć. Doświadczenia uczą dos­tawcę, jak zapewniać najlepsze wyniki. Klient i dostawca współpracują nad rozwiązywaniem trudności i reduk­cją kosztów.