DZIAŁANIE, NIE PRZYPADKI

Przedsiębiorstwa bliskie klientowi zyskują zupełnie nową perspektywę. Odkrywają niespodziewane proble­my, nieoczekiwany potencjał i realizują dynamiczną współpracę z klientami. Dzięki integracji działań dostaw­cy stają się więcej niż tylko użyteczni. Stają się niezastąpieni.

Dostawcy przodujący na dzisiejszych rynkach nieus­tannie myślą o kliencie. Analizują zasady jego działania, poznają jego wady, podważają jego założenia i biorą na siebie odpowiedzialność za inicjowanie zmian. Na tym no­wym rynku najbardziej liczy się człowiek. Firmy bliskie klientowi ćwiczą się w otwartości i zaufaniu. Integracja z klientem wymaga całkowitego zaangażowania. Wymaga dyscypliny angażującej całą wyobraźnię twórczą: hero­icznego służenia wsparciem, źródłowego korzystania z technik informacyjnych oraz ciągłej gotowości do to­warzyszenia klientowi na dobre i złe. Wszystko to przesu­wa tradycyjne granice między dostawcą a klientem. Lecz w poszukiwaniu rozwiązań totalnych okaże się, że tym, co najbardziej wpływa na sukces, jest wyobraźnia i szcze­gólny punkt widzenia, który pozwala zrozumieć potrze­by klienta — te wyrażone i te jeszcze nie określone.

Zadziwiający sukces Microsoft tkwi w tym, że firma ta jest ukierunkowana na badanie, kształtowanie i zaspo­kajanie potrzeb klienta. Zobaczmy jak daleko posunął się Erie Levine, twórca menadżera programu Word dla Mic­rosoft Windows, aby wyjść naprzeciw swoim klientom.

Gdy posypały się skargi na Word 6.0, Levine nie za­wahał się odpowiedzieć na nie. Zwrócił uwagę na to, że w jakiś sposób są one wszystkie ze sobą powiązane. Pew­ne funkcje plików (numeracja paragrafów, odniesienia itp.) sprawiały problemy kancelariom prawniczym, któ­re stanowiły poważną część rynku dla oprogramowania edytorskiego.

— Poszedłem do szefa — mówi Levine — i powiedzia­łem mu, że męczą mnie te utyskiwania. Oświadczyłem, że zamierzam zbadać sprawę na miejscu i dokładnie sprawdzić o co tym facetom chodzi.

Przez cały miesiąc Levine przemierzał kraj samolo­tami i pociągami i przeprowadził setki rozmów między­miastowych. Odwiedził 35 firm, w których przyglądał się pracy kancelarii prawniczych, śledząc każde uderzenie w klawisz komputera.

Zainteresowanie Levine’a opłaciło się. Był on w sta­nie odróżnić kłopoty pracowników wynikające z nieumie­jętności obsługi komputera, od niedociągnięć samego programu. Co więcej, obserwując z bliska pracę klien­tów, Levine poznał przyczynę ich problemów, co pozwo­liło na wprowadzenie do programu nowych rozwiązań.

—  Chodziło o zbadanie małych fragmentów programu i próbę powiązania ich w jakiś sposób. — mówi Levine — Ale zanim zacząłem rozmawiać z ludźmi, nie miałem po­jęcia, co to były za fragmenty. Wiedziałem, że jeśli zro­bimy to dobrze, każdy z nas na tym skorzysta.

Oto integracja z klientem w praktyce: dać to, co dob­re, a zyskają na tym zarówno dostawca, jak i odbiorca.

Kennametal Inc., producent narzędzi tnących, po­dobnie jak Microsoft, koncentruje się na dostarczaniu klientom produktów najwyższej jakości. Jak czytamy w magazynie Fortune, Kennametal nie sprzedaje jedynie narzędzi, lecz także sposób ich użytkowania. Czasem wy­maga to integracji funkcji, zorganizowania szerszego zaplecza narzędziowego klienta, lub sprawdzenia działa­nia innych jego urządzeń. Jeśli okaże się, że narzędzia innej konkurencyjnej firmy będą dla danego klienta uży­teczniejsze, Kennametal dostarczy to urządzenie swoje­mu klientowi. Kennametal nie jest sprzedawcą. Jest partnerem: to co jest najlepsze dla klienta jest najlepsze także dla niego.

Takie partnerstwo wymaga czegoś więcej niż obiet­nicy pełnego zaopatrzenia w dżungli, jaką jest rynek. Jak twierdzi James Heaton, jeden z dyrektorów Kennametalu, prawa sprzedaży są czasem przeszkodą w nawiązy­waniu bliższej współpracy z klientem.

—  Nabywcy i sprzedawcy koncentrują się na tym, co uważają za najważniejsze: na cenie – i często pomijają kwestie bardziej złożone i subtelne: jakość, działanie, koszt użytkowania i wzajemne zrozumienie.

Aby rozszerzyć kanały komunikacji, Heaton zaczął wysyłać swoich pracowników do zakładów klientów. Raz zdarzyło mu się wysłać 300 pracowników, wybranych ze wszystkich działów zakładów Kennametal w Johnson Ci­ty w stanie Tennessee, do fabryki części samochodowych Dana Corporation w Bristolu w stanie Wirginia. Tam pra­cownicy Kennametal zobaczyli w jakich warunkach pra­cują ich urządzenia oraz jakie obrażenia można odnieść, jeśli te urządzenia zawiodą.

Podobnie jak podróż Levine’a, wyjazdy pracowników Kennametal zaowocowały praktyczną wiedzą, którą na­stępnie zastosowano na każdym etapie procesu wy­twarzania i sprzedaży. Czas, energia i pieniądze, które Kennametal zainwestował w zaspokojenie potrzeb klien­tów udowodniły im, że firmie zależy na skuteczności dzia­łania jej wyrobów oraz obopólnej korzyści.

Takie zaangażowanie i jego rezultaty wpływają na zmianę całego rynku. W miarę jak coraz większa liczba klientów styka się z indywidualnym traktowaniem i po­mocą w rozwiązywaniu powstających trudności, coraz mniej z nich będzie zadawalało się czymś mniejszym.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.