JAK BLISKO KLIENTA MOŻNA BYĆ?

Wyobraźmy sobie firmę, która wysyła swoje zespoły do hal produkcyjnych i warsztatów klientów, aby dokład­nie zapoznać się z procesem produkcji.

Kosztowne?

Bardzo.

Celowe?

Dzięki poznaniu konkretnych potrzeb klienta, Black & Decker powrócił na liczące się miejsce na rynku pro­ducentów narzędzi, pokonując Makitę i Sears. Po prze­badaniu przez B&D 50 gospodarstw domowych, w których mężczyźni w wieku 25 — 54 lat używali narzę­dzi elektrycznych okazało się, że jedne narzędzia są przez nich chętniej używane niż inne. Stwierdzono duże nieza­dowolenie. Majsterkowicze potrzebowali bezprzewodowe­go świdra o mocy odpowiedniej do wykonania dużych otworów. Chcieli piły taśmowej, która nie będzie wzbi­jała tumanów kurzu. Oczekiwali zabezpieczeń, które zatrzymają piłę natychmiast po wyłączeniu jej napędu. Marzyli o gorącej linii, dzięki której mogliby zapytać o problemy związane z domowymi naprawami. Nigdy do­tąd klienci nie mieli możliwości tak jasnego przedstawie­nia swoich problemów i oczekiwań.

 

Wyniki? Majsterkowicze otrzymali sprzęt odpowiada­jący ich potrzebom: B&D otworzył linię Quantum produ­kującą piły, wiertarki i mniejsze narzędzia elektryczne w cenie od 50 do 120 dolarów. Rynek odpowiedział szyb­ko. Od chwili wprowadzenia do obróbki pod koniec 1993 roku do końca 1994 Quantum przekroczył planowaną sprzedaż 1 podwyższył jakość produkcji do Quantum Pro.

Wyobraźmy sobie niewielką firmę mającą setki wier­nych klientów, która zrywa ze wszystkimi pozostawia­jąc jedynie najsilniejszych.

Ryzykowne?

Z pewnością.

Opłacalne?

Koncentrując się na kilku poważnych klientach, Nypro.Inc., oddział w Massechusetts, zajmujący się wytwa­rzaniem modeli z wtryskiwanego tworzywa sztucznego, stał się nagle światowym liderem w produkcji bezusterkowej. Nypro wyszukał wybrednych klientów, początko­wo koncentrując się na wytwórcach środków ochrony zdrowia, których wymagania co do bezpieczeństwa pro­duktu byty dużo wyższe niż zapewniały to ówczesne moż­liwości techniczne. Nypro zaprojektował dla każdego klienta nową technologię wtrysku, która została prze­dyskutowana z inżynierami i przedstawicielami działu zbytu w celu znalezienia rozwiązań odpowiadających in­dywidualnym zapotrzebowaniom. Wszyscy pracowali ra­zem, jako zespół poszukujący tych nowych rozwiązań. Nypro wybudował swe filie w sąsiedztwie zakładów klien­tów i zintegrował swój proces wytwarzania z ich procesa­mi.

Rezultaty?

Klienci Nypro uzyskali doskonalsze produkty po niż­szych cenach, w szybszymi czasie i o mniejszej wadliwoś­ci. Natomiast Nypro podniósł swe zyski z niecałego miliona dolarów do 50 min w ciągu jednego roku, oraz z prawie 13 min do 197 min w ciągu niecałych dziesięciu lat.

 

Co łączy GE Plastics, Black & Decker i Nypro? Poza imponującym sukcesem — dbałość o jakość produktu końcowego według wymagań klienta. Firmy te przecho­dzą najważniejszą w bieżącym dziesięcioleciu przemianę strategiczną: przesunięcie w kierunku klienta. Odchodzą od dotychczasowego schematu „my i oni”, aby wspólnie stanąć po jednej stronie. Największym źródłem postępu i uzyskiwanych korzyści jest rozwijanie bliższych kon­taktów z klientem.

Firmy tego typu są bardzo zróżnicowane. Są między ni­mi wielcy producenci, jak np. Microsoft Corporation, CIG­NA Corporation czy Baxter International Inc., są i małe, np. Calyx & Corolla lub Bollinger Industries. Niektóre są rdzennie amerykańskie, jak Levi Strauss Associates albo Staples National Advantage, inne jak szwedzka Scania al­bo japoński gigant Sumitomo Forestry, są gwiazdami mię­dzynarodowymi . Lecz bez względu na to co sprzedają, dążą do tworzenia dla swoich klientów nowych wartości.

Integracja z klientem me wiąże się z większym satys­fakcjonowaniem gustów klienta. Wymaga natomiast wzięcia odpowiedzialności za zalety eksploatacyjne pro­duktu. Nie wymaga kurtuazji, lecz solidarności, wymia­ny ważnych informacji i wspólnego dążenia do osiągnięcia korzystnego rezultatu.

Moje badania wykazują, że około jednej trzeciej przed­siębiorstw zyskuje znaczenie w przemyśle dzięki temu, co nazywam integracją z klientem. Te same badania wy­kazują, że praktyka ta bardzo szybko się rozpowszech­nia. Dlaczego? Ponieważ dyrektorzy i zarządy widzą, że to się sprawdza i chcą z tego korzystać.

Czy te firmy zajmują się tylko niańczeniem klientów? Czy nie zacierają wyraźnych i pożytecznych różnic mię­dzy dostawcą i nabywcą? Czy nie wciągają swoich klien­tów w niezdrową zależność?

Nie, nie i jeszcze raz nie.

Zamiast zajmować się każdym kaprysem swoich klientów, bliscy klientowi dostawcy oferują całościowe rozwiązania problemów. W ten sposób stają się niezastą­pionymi partnerami współpracującymi z klientem. Ma­ją zatem poważny udział w ostatecznym sukcesie swoich klientów.

Nie zacierają także różnic, lecz raczej tworzą nowe, wyraźniejsze. Jeśli dwa przedsiębiorstwa przechodzą od prostej relacji dostawca-odbiorca do złożonej relacji integracji z klientem, każde z nich bierze na siebie odręb­ną odpowiedzialność. Powstaje nowy sposób prowadzenia interesów: z nowymi strukturami, nowymi strategiami, nowymi wartościami i nową wizją.

Podobnie jak GE Plastics, inni dostawcy bliscy klien­towi wiedzą, że zachowanie klienta jest pewnym rodza­jem gry. Widać to w dzieleniu się informacją i budowaniu zaufania. Podobnie jak Black & Decker, traktują one problemy klienta jak swoje własne i wiedzą, że integra­cja z klientem jest najlepszym sposobem stworzenia trwa­łych i opłacalnych rezultatów dla obu stron. Podobnie jak Nypro, troszczą się o wybranego przez siebie klienta i pragną zaangażować się w prawdziwie partnerską współpracę z mm.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.