POPUŚĆ WODZE WYOBRAŹNI

Pewien członek zarządu powiedział mi kiedyś tak:

— Jeśli klient mówi mi, że mam go traktować jak kró­la, to już wiem, że powinienem pilnować swojego port­fela. Może kosztować mnie majątek.

Dobrze to ujął. Spełnianie każdego życzenia klien­ta lub bezkrytyczne pójście za jego sugestią gwarantu­je kłopoty. Partnerstwo oparte na jaskrawej nierówności nie ma szans na przetrwanie. Ale ten członek zarządu znalazł lepsze, subtelniejsze wyjście. Jest niezbitą praw­dą, że większość klientów nie ma najmniejszego pojęcia, co to może być „najlepszy rezultat”. A zatem pierwszym wymaganiem integracji jest uruchomienie swojej wy­obraźni komercyjnej: znalezienie takiego pojedynczego najlepszego rezultatu, na który możesz naprowadzić klienta.

„Naprowadzenie” nie oznacza, że klient ma padać przed tobą na kolana, lecz że masz poprowadzić go ku rozwiązaniu. Musisz zrozumieć potrzeby klienta, jego na­turę i potencjał. Wziąć odpowiedzialność za jego suk­ces.

Dużo prawdy jest w powiedzeniu, że jeśli klient pro­si cię o wiertło, to naprawdę chce dziury. Danie mu właś­ciwego wiertła oznacza konieczność zapytania go, jakich dziur potrzebuje.

Ale to dopiero pierwsze pytanie. Integracja wymaga lepszego zrozumienia interesu klienta, niż może to zro­bić on sam. Do czego potrzebne mu otwory? Co chce wy­konać? Czy potrzebuje pomocy przy wierceniu? Czyjego ludzie potrzebują pomocy? Czy potrzebuje rady w zakre­sie wyboru i zakupu sprzętu i materiałów?

Nie mówię tu o takiej inicjatywie, jak oferowanie szerszego wachlarza produktów lub usług, czy pomys­łowym naprawieniu wadliwej usługi. Jak widzieliśmy, to są odpowiedzi reaktywne. Odpowiadają na to, o co klient poprosił lub czego oczekuje. Elastyczna wyobraź­nia komercyjna jest aktywna: musisz dotrzeć do sed­na potrzeb klienta, ukierunkować jego postępowanie i poprowadzić go ku nowym, lepszym rozwiązaniom. Oz­nacza to sondowanie możliwości jutra, a nie stosowa­nie wczorajszych rozwiązań. Zawsze znajdzie się lepszy sposób. Zbierz informacje i wykorzystaj swoje zrozumie­nie. Im pewniejsze są podstawy twojej wiedzy potrzeb­nej do rozwijania zdolności twórczych twojej firmy, tym lepsze i inteligentniejsze znajdziesz rozwiązania. Zachę­caj do otwartości: informacja ukryta to informacja zmarnowana.

Jak dalece można sondować klienta? Dopóki nie od­kryje się jego prawdziwych potrzeb. Jak widzieliśmy dla Black & Decker’a oznaczało to przy­jęcie podejścia ergonomicznego. Dla Erica Levine’a — miesiąc przesiadywania po kancelariach prawniczych i przyglądania się jak klienci użytkują jego program, śle­dzenie każdego naciśnięcia klawisza. Dla producenta przemysłowych narzędzi tnących — Kennametal —ozna­czało to wysłanie 300 pracowników ze swojej fabryki do fabryki klienta, aby mogli przyjrzeć się bezpośrednio, ja­kie zadania mają do wykonania produkowane przez nich narzędzia.

Niestety, klienci często nie wiedzą czego chcą albo nie potrafią tego wyrazić. Częściej nawet nie wiedzą czego potrzebują. Dlatego dostawcy bliscy klientowi pouczą go, określą jego oczekiwania i nauczą, jak wyciągnąć mak­symalne korzyści z nowego nabytku.

Calyx & Corolla, kwiaciarnia wysyłkowa z San Fran­cisco, rozwiązuje te problemy umożliwiając zamawianie kwiatów pocztą, faxem, pocztą elektroniczną lub telefo­nicznie. Co więcej, firma wykonała dalszy krok, oferu­jąc klientom pomoc przy wyborze kwiatów na poszczególne okazje oraz znajdowaniu nowych sposobów wykorzystania kwiatów jako elementu życia codzienne­go. Klienci wiedzą też, że wykręcając numer 800 mogą zasięgnąć porady „lekarza kwiatów” i dowiedzieć się, jak pielęgnować swoje rośliny.

Quad/Graphics postępuje podobnie w stosunku do klientów, którzy korzystają z jego usług drukarskich. Klienci ci są zapraszani na dwu— lub trzydniowe spot­kania, na których (w połączeniu z rozrywką) odbywają się seminaria instruktażowe, dotyczące szczegółów nowo­czesnego drukowania. Quad uważa, że im lepiej jego klienci zrozumieją drukarstwo, tym lepiej będą druko­wać.

Detaliści — odbiorcy Bollinger Industries, wiodące­go dystrybutora takiego sprzętu gimnastycznego jak skakanki, hantle i maty do ćwiczeń, zaczęli oczekiwać na prezentacje i pokazy, na nowoczesne zarządzanie i ko­operatywną reklamę. Tacy klienci jak Kmart, Wal-Mart i Sears potrzebowali jeszcze więcej: pragnęli większej licz­by klientów kupujących w ich sklepach, oraz większej sprzedaży przypadającej na osobę. Bollinger dał im jesz­cze więcej. Wziął na siebie odpowiedzialność za zaspoko­jenie potrzeb klientów swoich klientów. Na przykład: miłośnicy joggingu cierpią na urazy goleni, a ciężarow­cy często mają nadwerężone mięśnie. Lecz w sklepach sportowych nie ma nic, co mogłoby im pomóc. Bollin­ger odpowiedział wprowadzeniem na rynek ponad 40 ro­dzajów wyrobów sportowo-medycznych i zdrowotnych.

Wyniki były zaskakujące. Detaliści — odbiorcy Bollingera przyciągnęli do swoich sklepów więcej klientów, a ich rachunki były wyższe niż kiedykolwiek. Nowe pro­dukty Bollingera przyczyniły się do tego, że wysunął się on na wiodącą pozycję na rynku. Klienci też byli bardziej zadowoleni: wyroby Bollingera trafiły do sal gimnastycz­nych, a gdy zdarzały się urazy, cierpiący aplikowali so­bie inne wyroby Bollingera.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.