PUŁAPKA SATYSFAKCJI

Nie ma nic złego w samym pojęciu „satysfakcja klien­ta”. Jest to pojęcie łatwe do zrozumienia, tak jak pojęcia: „zdrowie”, „szczęście” lub „korzyść”. Problem zaczyna się w momencie, gdy próbujemy ją osiągnąć. Większość kon­cepcji dotyczących większej satysfakcji klienta opiera się na dwóch płynnych — i niebezpiecznych — założeniach. Pierwsze: że istnieje rzetelny sposób pomiaru satysfakcji klienta, lub choćby jednoznaczna jej definicja. Drugie: że raz przyjęta miara jest wskaźnikiem dla firmy. Oba zało­żenia są co najwyżej półprawdami. A dwie półprawdy nie dają całej prawdy.

Tworzą one iluzję, którą nazywam pułapką satysfak­cji. Przypomnijmy sobie Magellana i XVI-wieczne poszu­kiwania zachodniej drogi do Indii. Jego instrumenty nawigacyjne nie byty zbyt dokładne, a na mapie widnia­ło wiele obszarów niezbadanych, a nawet białych plam. Mimo tych utrudnień załoga w końcu dotarła do Wysp Korzennych. Dokonali tego, czego nie zrobił nikt przed nimi — opłynęli kulę ziemską. Lecz pozostaje kwestią ot­wartą czy to osiągnięcie przypisać ich umiejętności na­wigacji czy czemu innemu.

Często zdarza się, że pomiary satysfakcji klienta są niczym instrumenty Magellana. Niewiele mogą powie­dzieć o twoim położeniu ani nie są w stanie wskazać w ja­kim kierunku się udać.

Są oczywiście klienci zadowoleni, a mimo to gnębią­cy dostawców narzekaniem. Ale tacy zdarzają się rzad­ko. Częściej firmy opierają się na informacji zwrotnej otrzymanej na podstawie ankiet prowadzonych w pun­ktach sprzedaży: „Jak oceniłbyś satysfakcję z zakupu?” Menadżerowie zawsze znajdują w tych odpowiedziach coś, co potwierdza ich punkt widzenia. Każdą wypowiedź można interpretować na wiele, czasem sprzecznych ze sobą, sposobów. Lecz ankiety nie pozwalają na zbyt pre­cyzyjne analizowanie informacji zwrotnej, a ich wyniki łatwo ulegają zniekształceniu.

Pytanie brzmi: kto odpowiada na ankiety. Według mo­jego doświadczenia 15 — 35% klientów nie odpowiada wcale. Wielu respondentów mówi to, co — według nich — chciałoby się usłyszeć. Jeśli są niezadowoleni — za­cisną zęby. Narzekanie nie leży w ich naturze. Może myś­lą, że to i tak niczego nie zmieni. W każdym razie firma jest przekonana, że klienci są uszczęśliwieni.

Innym razem odpowiedzi klientów mogą być pełne i zgodne z prawdą. Rzecz jednak w tym, że pochodzą one od niewłaściwego rodzaju klientów, takich, których fir­ma najchętniej odesłałaby do swego konkurenta.

Powstaje problem natury semantycznej: co mają na myśli klienci, którzy zaznaczają na kwestionariuszu „po­wyżej przeciętnej”, zwłaszcza teraz, gdy „powyżej prze­ciętnej” stało się normą? Taki wybór może oznaczać jedynie westchnienie albo cyniczny uśmiech. Satysfak­cja jest dużo trudniejsza do uchwycenia niż wielu mena­dżerów może podejrzewać.

Drugie z założeń, leżących u podstaw złudzenia sa­tysfakcji klienta, jest tak samo niebezpieczne jak iluzja jej wymierności. Wielu menadżerów trwa w przekonaniu, że raz zmierzona satysfakcja wskaże im najwłaściwszy kierunek. Chociaż Magellan wielokrotnie mierzył głębo­kość morza i położenie gwiazd, wyniki pomiarów nigdy mu nie powiedziały dokąd ma się udać i jak się tam dos­tać. Do tego potrzebna mu była dokładna mapa, która wówczas jeszcze nie istniała. Podobnie jest z satysfakcją. Szlachetnym celem jest dążenie do coraz wyższych po­ziomów satysfakcji, lecz jest to coś tak samo nieprecyzyjnego jak wyniki pomiarów Magellana.

Wyznaczanie zadowolenia klienta jako ostatecznego celu jest podobne do wyznaczania innych celów osta­tecznych w handlu: dążenia do większych zysków lub wzbogacania się akcjonariuszy. To wspaniałe cele, lecz me mówią one dyrektorom, co mają robić. Nie precyzu­ją hierarchii ważności celów, ani głównych problemów. Takie cele nie wskazują drogi do osiągnięcia wartości i rozwiązań ważnych dla klienta. Jeśli trzem dyrektorom damy za zadanie osiągnięcie tego samego celu — więk­szej satysfakcji klienta, jakkolwiek mierzonej — każdy z nich zapewne przedstawi zupełnie inny plan osiągnię­cia tego celu.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.