W POSZUKIWANIU WARTOŚCI

Przez ponad dwadzieścia lat w świecie biznesu pa­nowało żałosne przekonanie, że klienci są coraz bardziej wymagający, a producenci muszą wprowadzać ciągłe zmiany, aby ich zadowolić. Produkty i usługi trzeba sprzedawać po cenach poniżej ich wartości. Na począt­ku lat osiemdziesiątych wiele firm otwarcie przyznawa­ło, że nie potrafi wytwarzać trwałych produktów i świadczyć solidnych usług. Przeciętna wadliwość pro­duktów sięgała 20 — 30 %, a apatia w sektorze usług by­ła normą. Klienci narzekali, że nikt nie przejmuje się takim stanem rzeczy. Ale kilka światłych firm postano­wiło podbić serca klientów oferując solidne, markowe to­wary oraz wysokiej jakości usługi budzące zaufanie. Fir­my te szybko stały się liderami na rynku i podniosły po­ziom oczekiwań klientów.

Zainicjowały pierwszy etap w wyścigu jakości: poszu­kiwanie sposobów zaspokojenia coraz większych wyma­gań klienta. Całe pokolenie dyrektorów pracowało nad zlikwidowaniem problemu złej jakości, zdobyciem zaufa­nia i uzyskaniem bezusterkowej produkcji — najpierw w Japonii, później w Stanach Zjednoczonych, a następnie w innych krajach. Wszyscy zaczęli mówić o globalnej ja­kości i wszelkich jej odmianach. Firmy nauczyły się dzia­łać na zasadzie ciągłego doskonalenia swoich produktów, zamieniając poziom „arcydzieła” na poziom standardowej produkcji. Amerykańskie firmy, które zdobyły się na ten wysiłek — Federal Express, Motorola, Xerox— szybko do­strzegły korzyści płynące z najwyższej jakości ich towarów i usług. Każdy chciał zdobyć Malcolm Baldrige Award.

Rezultaty okazały się zachęcające. Klienci mogli ku­pić samochód wyprodukowany w Detroit z przekona­niem, że nie zepsuje się on po przejechaniu 15 000 km. Mogli wykręcić bezpośredni numer do Beijing ufając, że uzyskają połączenie właśnie z tą miejscowością. Prawid­łowe działanie stało się normą. Lecz zamiast zaspokoić apetyt konsumentów, tylko wzmogło ich oczekiwania na większą wygodę, nisze ceny oraz niekończący się stru­mień coraz nowocześniejszych towarów i usług.

Producenci musieli znaleźć nowe sposoby stawienia czoła nowym wymaganiom.

Zaczął się drugi etap, zbieranie owoców własnych wy­siłków. Śmiali dyrektorzy radykalnie zreformowali tech­niki prowadzenia interesów i zaczęli wykorzystywać w pełni swoje umiejętności zaspokajania apetytów klien­tów. Skończyło się marnotrawstwo czasu, spadły koszty. Nastąpił szybszy rozwój produkcji, powstały zupełnie no­we rynki i nowe potrzeby.

W tym okresie dyrektorzy nauczyli się skupiać swo­je zainteresowanie na głównym dziale produkcji, a nie na wprowadzaniu ulepszeń między poszczególnymi działa­mi.

Wybór jednej dziedziny nie oznacza pominięcia pozo­stałych. Znaczy to tylko, że firma rozkłada swoją energię i nacisk w taki sposób, aby w wybranej dyscyplinie osiąg­nąć złoto, a w pozostałych srebro i brąz. Jeśli chcesz zostać liderem na rynku, musisz zawęzić swoje aspira­cje. Chwytanie dziesięciu srok za ogon prowadzi do po­zostania z niczym w garści.

AT&T pojęło tę zasadę, gdy postanowiło skupić się wo­kół trzech dziedzin produkcji, z których każda musiała sprostać brutalnym wymaganiom rynku. Tak samo po­stąpił Xerox, General Dynamics i wiele innych przedsię­biorstw. Na zawężeniu zainteresowań skorzystali zarówno dostawcy jak i odbiorcy.

W dzisiejszej dobie poszukiwanie sposobów tworze­nia wartości wchodzi w etap trzeci: etap integracji z klien­tem. Klienci stawiają coraz wyższe wymagania, które nie ograniczają się do najniższej ceny i najwyższej jakości wyrobu. Obecnie, bardziej niż kiedykolwiek, klienci są żądni coraz lepszych rezultatów użytkowania produktów, które kupują. I właśnie integracja z klientem może im to zagwarantować.

Klienci mają coraz bardziej złożone i precyzyjne poję­cie o tym, czym powinien być „rezultat”. Może to ozna­czać, że system płac jest odpowiedni i uwzględnia wyjątkowe kwalifikacje. Może też oznaczać, że klient mo­że nabyć zamówiony zestaw 6 wierteł, których potrzebu­je, a nie musi kupować całego 16-częściowego kompletu, aby je zdobyć. Może to oznaczać możliwość odbycia lo­tu mimo, że zgubiło się bilet, ponieważ linie lotnicze są wyposażone w system elektroniczny , dzięki któremu jest to możliwe.

Dzisiaj klienci wymagają prawidłowej selekcji produk­tów i usług, która pomoże im wybrać dokładnie takie roz­wiązanie, o jakie im chodzi.

Klient nie chce już być anonimowy. Zapomnijmy o sa­tysfakcjonowaniu ogółu i o standardowych usługach. Skończyła się era wyrobów jednorozmiarowych, choćby nie wiem jak technologicznie nowoczesnych. Nie ma już mowy o tolerowaniu dostawcy, który podaje rękę i zni­ka po zakończeniu transakcji. Koniec z filozofią „dalej radź sobie sam”. Nikt już tego nie kupi.

Problem polega na tym, że chociaż do wielu firm do­ciera głos licznych pytań, nie są one w stanie, mimo wszelkich starań, właściwie na nie odpowiedzieć. To prawda, że wyeliminowały nieefektywność i wprowadzi­ły filozofię jakości. Te reformy poprawiły ich kondycję i stworzyły płaszczyznę dalszego samodoskonalenia. Fir­my te dopasowały się do wymagań tego szczególnego wyścigu. Teraz oferują najlepszy produkt, najniższą cenę lub największą wygodę.

Wymyka się im jednak kluczowy ruch — ukierunko­wanie na klienta. Być może nie potrafią przeorientować się w kierunku wartości, jakimi są dzielenie się i zaufa­nie. Już same te pojęcia mogą wprawić w osłupienie nie­których tradycyjnych menadżerów. Nie są oni w stanie wybrać klientów, którzy zasługują na taki rodzaj współ­pracy. Albo mają trudności natury technicznej: posiada­jąc system informacji zaprojektowany dla innej epoki, nie dysponują takimi danymi klienta, które umożliwiają zwrócenie się ku wyższym wartościom i lepszym wyni­kom; lub po prostu nie mogą zmusić się do dzielenia kosztów i korzyści płynących z integracji z klientem, po­nieważ ich model współpracy wymaga istnienia zwycięz­ców i przegranych.

To spory zakres trudności do przezwyciężenia. Lecz dyrektorzy na całym świecie wiedzą, że muszą się z ni­mi zmierzyć. W 1995 roku CSC/Index, międzynarodowa firma doradcza do spraw kierowania, dokładnie zbada­ła 400 przedsiębiorstw europejskich i amerykańskich o szerokim zakresie specjalności. Trzy czwarte prezesów, dyrektorów i przewodniczących, na pierwszym miejscu swego planu działania stawiało „pełniejsze rozwiązania”. Na trzecim miejscu znajduje się dostosowanie do ros­nących oczekiwań klientów. To byli ci, którzy chcieli wzmocnić integrację z klientem. („Niższe ceny” zajęły dru­gie miejsce.)

Czy bliskość z klientem warta jest zachodu? Firmy, o których piszę w tej książce stosują ją, a sukces, jaki od­noszą, potwierdza ich zaangażowanie. Są one pioniera­mi na coraz szerszym rynku — podnosząc poprzeczkę współzawodnictwa przemieniają jednocześnie siebie, swo­ich klientów i swoje rynki. Takie firmy jak Home Depot, USAA, High Point Chemical, Reynolds Metals, Bank of Ireland i Air Liąuide France, dostrzegły w czym jest przy­szłość i odpowiednio dopasowały do mej swoją strategię.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.