WIERNOŚĆ I ODDANIE

Jest już chyba jasne, że integracja z klientem nie jest dla ludzi słabych. Nie jest działaniem w obszarach tak tradycyjnych, jak wysoka jakość produkcji czy wio­dące miejsce na rynku. Jest ukierunkowana raczej na relacje i skupia się wyłącznie na wynikach współpracy dostawcy i każdego klienta. Tradycyjnie myślący dy­rektorzy mogą sądzić, że integracja z klientem jest jakimś dziwacznym pomysłem, bazującym na radykal­nych założeniach i posługującym się niezrozumiałym językiem.

Przyjrzyjmy się, jakimi słowami dyrektor bliski klien­towi określiłby swojego ewentualnego klienta:

  • złożony
  • zróżnicowany
  • dopingujący
  • niejasny

Integracja rozkwita — intelektualnie i finansowo — w trudnościach. Najlepszym klientem jest taki, który przeprowadza złożone operacje, które niejednokrotnie go przerastają. Jego potrzeby będą zatem — nazwijmy to — niejasne, trudne do określenia. Potrzeby te będą się nieustannie i nagle zmieniać w me dającym się przewi­dzieć kierunku.

Dlatego też firma bliska klientowi musi rozwinąć w so­bie pewne niezwykłe cechy:

  • elastyczność
  • rozsądek
  • dyplomację
  • zdolność przewidywania gotowość

Co mam na myśli mówiąc, że „firma” ma rozwinąć w sobie te cechy? Po prostu to, że dyrektorzy muszą zatroszczyć się o to, żeby mieć pewność, że każdy ceni te wartości serca i umysłu: nie tylko liderzy, sprzedawcy, przedsiębiorcy i im podobni, ale każdy pracownik firmy. Tym co wyróżnia integrację z klientem jest chyba przede wszystkim różnica w kulturze.

Od góry aż do dołu — lub raczej od centrum po brze­gi — firmy bliskie klientowi muszą dbać o elastyczność, która pozwoli im odpowiadać na indywidualną zmien­ność klientów i zminimalizować ich nieprzewidywalność. Firma bliska klientowi musi kierować się rozsądkiem, aby móc widzieć istotną treść poza niejasną sytuacją klientów, oraz posiadać zdolności dyplomatyczne — aby realizować stare powiedzenie: „Zawsze staraj się sprowa­dzić gościa na swoją drogę”. Gotowość stanowi oczywiś­cie najważniejszą cechę kultury bliskiej klientowi: jest to stała dyspozycyjność do służenia mu.

Taka kultura, rzecz jasna, pociąga za sobą pewne konsekwencje natury organizacyjnej. Firmy, które ją re­alizują niechętne są tradycyjnemu, hierarchicznemu, od­górnemu zarządzaniu ani też nie poddają się silnie scentralizowanym strukturom. Nie można stworzyć re­lacji z klientami ani rozwiązać ich problemów „odgórnie” albo „centralnie”. Podejmowanie decyzji na poziomie lo­kalnym umożliwia rozwiązywanie trudności i spełnianie wymagań klienta na miejscu.

Najlepszym sposobem utrzymania równowagi jest pewność, że każdy pracownik firmy czuje tę bliską współ­pracę, jakby obie firmy łączył jeden układ nerwowy. Wszyscy powinni współgrać w tym, co można wyrazić jed­nymi zdaniem: „co dział sprzedaży obiecuje — to fabry­ka może dostarczyć”. Większość firm bliskich klientowi inwestuje przede wszystkim w komunikację i techniki in­formacyjne. Oczywiście takie systemy muszą być dos­tatecznie elastyczne, aby sprostać różnorodnym wymaganiom: zbierać informacje, tworzyć połączenia ko­munikacyjne i przedstawiać rozwiązania.

Dla Samsung Electronics przygoda z integracją zaczy­na się w chwili, gdy zadzwoni telefon. Od lat klienci Samsunga dzwonili, by zadać pytania, z którymi odsyłani byli od jednego działu do drugiego. W końcu sfrustrowany producent urządzeń elektronicznych zebrał pracowników z różnych działów, urządził „burzę mózgów” i porozma­wiał z klientami, jak poprawić i zrestrukturyzować rela­cje w oparciu o zintegrowany system komputerowy, który pozwoli na kontakt ze wszystkimi działami o każdej po­rze.

Rozwiązanie — Business Operations Center — umoż­liwia klientom dzwonienie pod dobrze znany numer tele­fonu i łatwy dostęp do ważnych informacji dotyczących specyfikacji wyrobów, cen, zamówień, faktur, transpor­tu i płatności. Nie jest to jeszcze integracja z klientem.

Jest to już jednak początek i bodziec dla Samsunga. Choi mówi, że do roku 2000 firma będzie w stanie od­powiedzieć na każde pytanie klienta w ciągu 2 minut, a dostarczyć rozwiązanie w ciągu 2 dni.

 

Jakie procesy musi zrestrukturyzować firma, która chce być bliska klientowi? Wszystkie, które są potrzeb­ne do osiągnięcia rezultatu. Calyx & Corolla, firma zaj­mująca się dostarczaniem kwiatów, wprowadziła nowy system zaopatrzenia i dostawy do klienta, co wpłynę­ło nie tylko na jej własne operacje handlowe, ale tak­że na operacje i działalność jej najważniejszych sprzedawców.

Zaangażowanie się C&C w realizację projektu dostar­czania tylko najświeższych kwiatów, sprowokowało do poważnego zastanowienia się nad tym na obu krańcach systemu. W przeciwieństwie do konkurentów, którzy ku­pują kwiaty u miejscowych kwiaciarzy, C&C wyelimino­wał pośredników, którym wykonanie usługi zajmowało niejednokrotnie pięć do dziesięciu dni. Jednak z drugiej strony, miejscowi kwiaciarze odegrali ważną rolę w każ­dej transakcji — pakowali zamówione kwiaty. Aby to umożliwić, C&C przekonał hodowców, aby nie pakowali po prostu wiązki kwiatów, ale również realizowali indy­widualne zamówienia na bukiety. Następnie C&C namó­wił Federal Express do zmiany rutynowej procedury, tak aby FedEx mógł odbierać przesyłki bezpośrednio od pro­ducentów zamiast z centralnych magazynów. Przewoź­nik zgodził się również na sobotnie dostawy, gdyż większość okazji wymagających kwiatów ma miejsce właśnie w sobotę — śluby, przyjęcia urodzinowe, Dzień Matki itp. Co więcej, C&C musiał przekonać FedEx, aby zostawiał przesyłki pod zamkniętymi drzwiami, za co C&C wziął na siebie odpowiedzialność.

Szwedzka fabryka samochodów ciężarowych Scania może poszczycić się godnymi pozazdroszczenia osiągnię­ciami: każdy z kwartałów ostatnich 60 lat przynosił jej zyski. Scania wciąż dystansuje takie fabryki, jak Volvo i Mercedes, dorównując lub przewyższając je pod wzglę­dem jakości, niższych kosztów oraz pozyskując 80% klientów. Kluczem do sukcesu Scanii jest umiejętność przystosowania każdej ciężarówki i autobusu do potrzeb klienta, które to potrzeby są zróżnicowane ze względu na klimat, ukształtowanie terenu i jakość dróg.

Budowanie po jednym typie pojazdu na każde zamó­wienie wymaga elastyczności. Modułowa wytwórnia da­je klientom możliwość wyboru: dowolną kombinację 10 pojemności silnika, niską albo wysoką kabinę, 4, 6 al­bo 8 kół itd. Odpadają koszty wzornictwa. Aby zapewnić podobny zakres wyboru, Mercedes musi skompletować 40 000 części do samochodów ciężarowych. Scania ma ich 20 000, a to co ona zaoszczędzi, zaoszczędzi i klient. Ale modułowa produkcja me mogłaby istnieć bez wzor­cowej struktury zarządzania. Oddziały terenowe mają au­tonomię i możliwość samodzielnego podejmowania decyzji oraz wprowadzania nowych rozwiązań — obsłu­gując jednego klienta na raz. Scania nazywa ten system „skoordynowaną niezależnością”. Rozdzielając władzę fir­ma zmniejszyła liczebność swojej kadry kierowniczej. W tej chwili zespół projektantów liczy zaledwie 20 osób.

Taka elastyczność wyzwala wyobraźnię komercyjną. Stwarza relacje owocujące lojalnością ze strony klientów.

 

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.