ZAGADNIENIE ROZWIĄZAŃ CZĘŚCIOWYCH

Jeśli przebiegniemy wzrokiem tytuły książek w księ­garniach lub przejrzymy artykuły w najnowszych pis­mach handlowych, szybko dojdziemy do wniosku, że satysfakcja klienta to nazwa nowego, święcącego tryum­fy przemysłu, wylęgarnia innowacji, które menadżerowie ignorują na własne ryzyko. Można tam znaleźć sekrety: „jak utrzymać klienta na całe życie”, najnowsze przepisy „sklientyzowania” świata oraz nowe pomysły „jak zre­formować nasze relacje”.

Niestety, nasz świat jest bardziej skomplikowany. Wszystkie te nowe koncepcje ukierunkowane na klien­ta są owocem najlepszych intencji. Toteż dyrektorzy w najlepszych intencjach próbują je realizować. Najczęś­ciej jednak są to recepty na rozczarowanie, dające znacz­nie mniej niż obiecywały. Są raczej wsteczne, a nie postępowe: odnoszą się jedynie do niektórych aspektów potrzeb klientów, a nie tworzą nowych, kreatywnych możliwości. Ponadto często są kosztowne: robią wrażenie na kliencie, narażając dostawcę na ryzyko bankructwa.

Można się dać nabrać na ich głęboką logikę i podo­bieństwo do integracji z klientem.

Ale wszystko to są rozwiązania częściowe i jako ta­kie nie są w stanie sprostać wymaganiom każdego klien­ta oferując mu najlepsze dla niego, niepowtarzalne, całościowe rozwiązanie.

Istnieje pięć wyróżniających się postaw, których ce­lem jest osiągnięcie szczytu satysfakcji, a rzeczywistym skutkiem — rozczarowanie. Jak powiedzieliby Rzymia­nie: caveat venditor — niech się kupiec ma na bacznoś­ci.

Częściowe rozwiązanie numer 1: sprzedaż doradcza.

Logika: Pomóż klientom zdefiniować ich problem — i sprzedaj im najlepszą ofertę.

Ostrzeżenie: Pomysł spali na panewce, jeśli nie jest ni­czym więcej niż wielkimi aspiracjami bez zaplecza operacyjnego i właściwej dostawy.

Od dziesiątków lat pojęcie sprzedaży doradczej za­dowala przeciętnych sprzedawców jako panaceum na wszelkie problemy rozwoju handlu. Logika jest bez za­rzutu: sprzedawcy — zwykle z tytułem dyrektora finan­sowego lub konsultanta sprzedaży — zdobywają szacunek klienta słuchając go i pomagając mu radzić so­bie ze swoimi indywidualnymi problemami. Rzecz jasna, klienci często potrzebują pomocy przy obsłudze coraz bardziej skomplikowanych urządzeń. Dzieje się tak szcze­gólnie, gdy produkt jest nowością techniczną lub jest użytkowany w połączeniu z innymi urządzeniami.

Celem sprzedaży doradczej jest sprawienie, aby klient dokładnie poznał źródło swoich problemów, zanim cokol­wiek od ciebie kupi. Taktyka sama w sobie jest godna pochwały. Ma pomóc klientowi zwyciężyć, lecz może też okazać się fiaskiem, jeśli dostawca nie poprze wysiłku włożonego w konsultacje dostarczeniem właściwego roz­wiązania.

Najczęściej wszystko kończy się na słowach. Udana sprzedaż doradcza polega na idealnej koordynacji ofer­ty sprzedaży z działaniem. Jeśli go zabraknie, nie waż­ne jest co obiecujesz, jeśli tego nie dostarczysz.

Częściowe rozwiązanie numer 2: sprzedaż gwarancyjna.

Logika: Klienci uwielbiają dostawców, którzy ne­gatywne doświadczenie (nieudaną usługę) zamieniają w pozytywną.

Ostrzeżenie: Jeśli gwarancja stanie się częścią standar­dowej operacji, może stać się przykrywką dla większych problemów i powodować powtarzanie wciąż tego samego błędu.

 

Klienci, którzy wychwalają dostawcę za to, że spraw­nie naprawił swój nieoczekiwany błąd, dają mu do zro­zumienia, że wszystko jest w porządku. Pamiętam, że kiedy bagaż mojej żony nie dotarł do Colorado, linie lot­nicze podjęły niemały wysiłek, aby sprowadzić go w cią­gu 24 godzin. Dostała nawet zastępczy strój narciarski, dopóki nie otrzymała swojego. A mimo to nie chciałaby doświadczyć ponownie takiego popisu troskliwości. Chciała jedynie mieć własny kombinezon, a musiała na niego czekać.

O takich zachowaniach często opowiada się z podzi­wem. Rezultatem jest większa lojalność klienta i pozy­tywna opinia o dostawcy. Bez wątpienia, dobrze jest naprawić swój błąd szybko i kompetentnie. Poszkodowa­ni przeżywają miękkie lądowanie, a firma może zyskać dobre imię za szybką pomoc.

Chociaż bezusterkowe świadczenie usług jest prawie niemożliwe, firmy nie szczędzą energii, czasu i pieniędzy, by „po sobie dokładnie posprzątać”. A klient instynktow­nie zwraca się ku firmie, która popełnia najmniej błędów.

Strzeż się uśmiechniętych superbohaterów, którzy za­pominają o tym, że mają zajęcie tylko dlatego, że coś zo­stało spartaczone.

Częściowe rozwiązanie numer 3: program dowartościowania i lojalności.

Logika: Klienci będą bardziej lojalni, jeśli potrak­tuje się ich indywidualnie, w odróżnieniu od innych.

Ostrzeżenie: Nie spoufalaj się z klientem poprzez mówie­nie mu po imieniu i poklepywanie po ramie­niu — to jedynie substytut prawdziwych wartości

Ludzie, którzy często kupują samochody lub regular­nie korzystają z linii lotniczych wiedzą, że zostaną po­traktowani z szacunkiem, gdy zechcą korzystać z ulg dla stałych klientów. Dla firmy bliskiej klientowi są to war­tości pierwszorzędne. Większości konsumentów zależy na tym, żeby ich zauważyć i docenić. Dlatego tak waż­ny jest program dowartościowania i lojalności, szczegól­nie na rynku towarowym, gdzie klient ma możliwość wyboru między różnymi ofertami konkurujących firm. Czasem wystarczy drobny podarunek i uśmiech, aby klient nie chciał pukać do następnych drzwi.

Dowartościowanie i lojalność mogą nieco osłodzić, a nawet zrekompensować pewne niedostatki. Lecz nie mogą zastąpić tych korzyści, których klient oczekuje przyjmując ofertę. Weźmy na przykład ludzi podróżują­cych w interesach. Żadne zniżki nie zdołają ich przeko­nać do korzystania z niepunktualnych linii lotniczych. Czyż nie wolelibyśmy ponurej, lecz kompetentnej stewar­dessy niż „katarynki” z promiennym uśmiechem, która przekręca nasze nazwisko i wylewa sok na spodnie?

Bezpośredniość, lojalność i programy motywacyjne odgrywają ważną rolę, lecz rola ta jest ograniczona. Sa­me w sobie stają się parodią zindywidualizowanych re­zultatów, jakie daje integracja z klientem.

Częściowe rozwiązanie numer 4: troska o klienta.

Logika: Im milszy jesteś dla klienta, tym większa możliwość nawiązania relacji podwójnego zwycięstwa.

Ostrzeżenie: Nie dąż do zbliżenia z niewłaściwymi ludź­mi

Gdy mowa o trosce o klienta, więcej nie zawsze zna­czy lepiej. Zbyt wielka troska zagraża nie tylko obiekty­wizmowi i inicjatywie, ale może też przeciążyć programy firmy. Może stworzyć trudności, może też zrodzić niepo­rozumienia.

Strzeż się przesady w trosce o klientów. Niektórzy z nich cenią niezależność, wolność wyboru, możliwość szukania najkorzystniejszych transakcji na wysoce kon­kurencyjnym rynku. Tacy klienci nie lubią bliskości, uni­kają ujawniania swoich myśli, potrzeb lub planu działań, o ile nie zaistnieje nagląca potrzeba.

Integracja z klientem stwarza im taką potrzebę. Obie­cuje wyniki: dobry interes tak dla dostawcy, jak i dla na­bywcy.

Częściowe rozwiązanie numer 5: mikromarketing.

Logika: Zwiększ satysfakcję odbiorcy dzieląc rynek masowy na mniejsze części zorientowane na klienta.

Ostrzeżenie: Żywiołowa różnorodność i choćby lekko chybiony cel zagrażają osiągnięciu, oczeki­wanego rezultatu.

Nieodparta jest logika mikromarketingu. Dostosowu­jąc swoje wyroby tak, aby odpowiadały potrzebom wie­lu mikrosegmentów rynku, możesz dysponować jedyną w swoim rodzaju ofertą. Niezły pomysł, lecz strzeż się sta­wiania swych klientów przed zbyt trudnym wyborem.

Nadmiar możliwości wyboru pojawia się wówczas, gdy dostawca myli zbytnią różnorodność towarów z „klientyzacją”. Wytwarzany jest szeroki asortyment modeli, typów i rozmiarów w nadziei, że jeden produkt zostanie wybrany. Złożoność wyrobu często jest przyczyną frus­tracji, zdenerwowania i zakłopotania klienta, którego sy­tuacja przypomina gościa, który chciałby zjeść obiad w restauracji, lecz trzyma w ręce dwunastostronicowe menu napisane w języku, którego nie używał od czasu ukończenia szkoły. Nie chodzi o brak wyboru, lecz o ko­nieczność posiadania tłumaczenia, które ten wybór umożliwi.

Zwykła różnorodność i wielkość oferty sprawia, że za­daniem klienta jest dokonanie właściwego wyboru. A do tego można nie być przygotowanym. Weźmy na przykład kupno komputera osobistego. Wybranie takiego, jaki jest ci potrzebny, może oznaczać konieczność zapamiętania tylu danych, że poczujesz potrzebę pomocy statystyka w celu dokonania analizy regresyjnej. Jeśli ci się to nie uda, po prostu idziesz za sugestią ostatniej osoby, z któ­rą rozmawiałeś. Lepiej zrobiłbyś rzucając monetę. Wie­lość możliwości wyboru wprawia klientów w zakłopotanie. Zapytaj tych, którzy musieli wybierać spośród różnych rodzajów ubezpieczeń. Odpowiedzą ci, że jedyną rzeczą, którą chcieli usłyszeć była odpowiedź na pytanie: „Co sta­rasz się przede mną ukryć?”. Wielość wyboru jest ponad­to kosztowna, a klienci są dostatecznie bystrzy, żeby zdawać sobie sprawę z tego, że to oni płacą za większe zapasy magazynowe i koszty transportu.

Czasem dostawcy zarzucają mikrosegmenty rynku in­formacjami, które pozornie uwzględniają indywidualność klientów, lecz faktycznie są tylko liczbami. Nazywam to pseudopersonalizacją. A widzę ją wyraźnie wówczas, gdy ktoś zupełnie obcy otrzymuje list w rodzaju: „Szanowny Panie Kowalski. Został Pan wybrany na odbiorcę naszej oferty.” Pseudo-personalizacja jest wynikiem niedokład­nego celowania. Dostawca, który nie zna klienta bliżej, gra w ciemno. Jeśli np. mieszkasz w określonej dzielnicy i za­kupiłeś produkt określonej klasy, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że pasujesz do schematu nakreślonego przez dostawcę.

Wyrafinowani praktycy posuwają się do określania takiego działania mianem „precyzyjnego celowania”. Czy zdziwi cię, że wielu obrońców „precyzyjnego celowania” działa na rynku bezpośrednim, gdzie opłaty za rozsyła­nie katalogów stanowią około 2% wydatków firm? To jest już pewna precyzja.

Mikromarketing i cztery pozostałe rozwiązania,  mają tę samą wadę: odnoszą się jedynie do ja­kiejś części problemu. Każde opiera się na złudnym prze­konaniu, że „satysfakcja klienta” jest możliwa do osiągnięcia. Jak widzieliśmy, jest to tylko mrzonka.

Czas zaproponować klientom coś więcej niż tylko sa­tysfakcję.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.