STWÓRZ WIĘZI

Więzi te różnią się pod wie­loma względami od tradycyjnych jednorazowych transak­cji.

Okazało się to jasne w 1985 roku, gdy po wielu latach takiej pracy z zachowaniem dystansu, Procter & Gamb­le nawiązał bliską współpracę z Wal-Mart, który wówczas był — i nadal pozostaje — największym jego klientem. Celem takiego działania było pozbycie się nadmiernych kosztów zaopatrzenia.

Z jednej strony taka więź wymagała wyższego pozio­mu wzajemnego zaufania — co nie jest rzeczą natural­ną dla menadżerów, którzy do tej pory realizowali inną formę pracy, często na zasadzie „my wygrywamy — wy przegrywacie”. Lou Pritchett, ówczesny wiceprezes do spraw sprzedaży P&G, i założyciel Wal-Mart — Sam Wal- ton, rozpoczęli proces budowania zaufania od wspólne­go spływu rzeką South Fork w stanie Arkansas. Było to prawdziwe odejście od wcześniejszych bezosobowych kontaktów między obiema firmami. Zaintrygowani tym, co może wyniknąć z nawiązania bliższych relacji, skłoni­li swoich wyższych kierowników do zawarcie znajomości. Dalsze rozmowy doprowadziły do utworzenia 12-osobowego zespołu, w którego skład weszli przedstawiciele działów sprzedaży, marketingu i informacji obu firm. Ze­spół ten zajął się znajdowaniem nowych sposobów pro­wadzenia interesów i likwidowania nieproduktywności.

Następnym wyzwaniem było określenie zakresu dzia­łania obu firm. Jednym z pierwszych problemów, na któ­re zwróciły uwagę obie firmy, był zbyt wysoki poziom zapasów magazynowych Wal-Martu. P&G postanowił po­móc, wykorzystując do tego celu optymalny model kom­puterowy, najpierw dla linii produkcyjnej Pampersów. P&G, przetwarzając dane z magazynu Wal-Martu oraz działu zaopatrzenia, tworzył propozycję zamówienia na dzień bieżący i przedstawiał ją do akceptacji Wal-Martu. Po kilku tygodniach Wal-Mart zrezygnował z akceptowa­nia zamówień — po co wykonywać dodatkową, zbędną pracę?

Z biegiem czasu współpraca się rozszerzała. W proces automatycznego zaopatrzenia włączono inne produkty, a P&G zaczął doradzać Wal-Martowi, jak przesuwać to­wary między magazynami oraz między magazynami a sklepami. W ten sposób P&G zajął się kierowaniem za­opatrzeniem i szkoleniem logistycznym Wal-Martu. Wspólna praca oznaczała zerwanie z dotychczasową praktyką. Szczególną uwagę zwrócono na zmianę co­dziennego oddziaływania na siebie. Integracja z klientem na pierwszym miejscu postawiła budowanie silnych wię­zi między blisko współpracującymi stronami.

Rezultat: w firmie Wal-Mart rzadziej zdarzały się sy­tuacje, gdy nie było czegoś na składzie. Zaopatrzenie bie­żące P&G podniosło się z 94% do 99,6%, dając związane z tym oszczędności obu stronom. Sprzedaż Wal-Martu (a co za tym idzie również P&G) wzrosła, ponieważ półki wykorzystywano do sprzedawania, a nie magazynowania towaru. Podwojenie obrotu magazynowego pozwoliło na wykorzystanie wolnych półek na inne towary P&G; wy­eliminowano wiele zamówień telefonicznych, a pracow­nicy zajmujący się zamówieniami i logistyką, zyskali czas na zajęcie się pilniejszymi sprawami.

Jak widać na podstawie tych dwóch firm, połączenie wymaga zaufania, przydzielenia zakresu odpowiedzial­ności i zacieśnienia dwustronnej współpracy, aby klient i dostawca razem doszli do miejsca, w którym wspólna praca i zwyciężanie staje się drugą naturą.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.