WZMOCNIJ WSPÓŁPRACĘ DWUSTRONNĄ

Interakcja firm nigdzie nie jest widoczna bardziej niż w rozwijającym się związku klienta i dostawcy. Ich dwustronne kontakty są miejscem aktywności, osią sprawnego współdziałania. Taka dwustronność nie mo­że ograniczać się do jednego sprzedawcy, który pozosta­je w kontakcie z pojedynczym klientem. Kilku pracowni­ków dostawcy może kontaktować się ze swoimi odpo­wiednikami w firmie odbiorcy. Dwustronna współpraca często odbywa się jednocześnie na kilku poziomach. Właściwe przygotowanie zawsze sowicie się opłaca. Bu­dując taką dwustronność, należy odpowiedzieć sobie na pytania, które mógłby zadać socjolog albo polityk:

  • Czy klient ma doświadczenie we współpracy z innym dostawcą lub konsultantem? Jeśli tak, to jakie jest to doświadczenie?
  • Jakie są mocne i słabe strony klienta? Czy uzupełnia­ją się z naszymi?
  • Kto w organizacji klienta będzie decydował o losie na­szych poczynań w dziedzinie promowania integracji? Kto jest mistrzem? Kim są potencjalni sabotażyści?
  • Jakie powiązania mają twoi poplecznicy? Czy zgodnie współpracują ze sobą i z systemem organizacyjnymi fir­my? Jaki pogląd na integrację z klientem ma każdy z nich?

Zwornikiem wszelkich bliskich związków jest wyż­sze kierownictwo w organizacji klienta, który jest zaan­gażowany i zainteresowany nawiązaniem bliskiej relacji. To ona jest siłą napędową i gwarancją działania zwią­zku.

Bill F. Jones, wiceprzewodniczący działu transportu i biznesu w firmie Roadway Logistic Systems, uważa, że najważniejsze jest: „Posiadanie sponsora w organizacji klienta, kogoś, kto uwiarygodni konieczność zmian. Sponsor przekazuje informację, że firma poprze takie działanie i nie będzie tolerować sabotażu.”

Nie oznacza to, że związek opiera się na jednej osobie. Gordon Lankton z Nypro ma prostą zasadę: na każdą transakcję wartości 1 milion dolarów, wymaga, aby sześ­ciu ludzi z Nypro związało się z sześcioma pracownikami klienta. Istotnym warunkiem jest posiadanie wykwalifi­kowanej załogi, która będzie potrafiła zrealizować propo­nowane rozwiązanie. Firmy doświadczone w integracji z klientem już na początku współpracy upewniają się, czy ich ludzie poznali właściwych pracowników klienta. Potrzebne jest to nie tylko do stworzenia odpowiednie­go środowiska pracy, ale także sygnalizuje poważne trak­towanie sprawy.

Często zdarza się, że członkowie jednej organizacji równie dobrze pracują w drugiej. Gdy na przykład ROLS prowadzi interesy z tak złożonymi odbiorcami, jak GM czy Dell, wybiera pracownika ROLS’a, który pasuje do ideału wiceprzewodniczącego logistyki w firmie klienta i umieszcza go w jego organizacji. Dzięki zajmowanej po­zycji człowiek ten ma większe rozeznanie co do możli­wości rozwoju bliższej i wzajemnie korzystniejszej współpracy.

Gdy taki człowiek zaczyna działać, źródłem siły staje się regularny i konstruktywny przepływ informacji. Jed­nym z warunków sukcesu jest pełna specjalizacja każ­dej ze stron. Od początku należy jasno określić cel i sprecyzować oczekiwania. Trzeba jednak stale upew­niać się, czy oczekiwania nie uległy zmianie.

Gdy ROLS prezentuje klientowi ostateczny cennik, szczegóły i cele są jasne dla wszystkich obecnych: tak dla klienta, jak i dla ROLS’a. Przygotowanie projek­tu wymaga zaangażowania pracowników komputero­wych ROLS’a, inżynierów sekcji przemysłowej, specjalistów w zakresie rachunkowości, marketingu i sprzedaży oraz systemu operacyjnego. Nikt nie po­zostaje w niewiedzy. Zespół, który zaprojektował i wprowadza w życie cennik, przedstawia go najpierw klientowi.

Robert Nicholson z ROLS’a uważa, że sama sprzedaż me określa sukcesu.

— Sukcesem jest wcielenie w życie projektu, który do­daje wartości firmie klienta. Oznacza to, że każdy zaintere­sowany musi zrozumieć i ogarnąć, czym jest ta dodana wartość. Wszyscy musimy uznawać rzeczywiste partners­two, które tworzymy, a nie jakąś fikcję, która nie istnieje.

Dyskusje na trudne tematy również wzmacniają dwustronną współpracę. Przygotowane do tego firmy blis­kie klientowi informują klientów na najwcześniejszym etapie kontaktów — i przez cały czas ich trwania — że nie są słabe i nie zawahają się podjąć dyskusji na temat największych przeszkód i trudności. Dają do zrozumie­nia, że ich klienci oczekują tego samego. Im wcześniej problem zostanie rozpoznany i przedyskutowany, tym szybciej da się go rozwiązać.

Powiedzmy, że z jakiegoś powodu klient nie osiąga tak wysokich zysków, do jakich był przyzwyczajony. Liczby wskazywałyby nawet na to, że trzeba zwrócić się do in­nego dostawcy. Trzeźwy dostawca me będzie zaskoczony takim biegiem rzeczy. Przedyskutuje to z klientem i spró­buje wprowadzić większą elastyczność w ich kontaktach. Najważniejsze jest utrzymanie otwartej i uczciwej wymia­ny informacji.

Na dłuższą metę, wspólne przetrwanie ciężkich cza­sów pomaga w budowaniu większego zaufania. Doś­wiadczył tego Airborne, rozpoczynając działalność w Singapurze. Airborne przejął zaopatrzenie w całej Azji, magazynował towary i po otrzymaniu elektronicznego zlecenia od Nike’a, dostarczał je i przekazywał Nike’owi dowód dostawy. Problem polegał na tym, że wielkość dostawy 20-krotnie przewyższała tę przewidywaną przez Airborne, opartą na informacjach otrzymanych od Nike’a. Obie firmy zgodnie stwierdziły, że tak nie może być.

Jednakże relacja ich opierała się na szczerej komuni­kacji i uczciwych oczekiwaniach, co sprawiało, że błąd był dopuszczalny i że istniała szansa na ponowne roz­patrzenie problemu. Carl K. Davis, dyrektor ds. handlu zagranicznego Nike’a, znalazł rozwiązanie:

—  Powiedziałem Airborne, że może to być częściowo mój błąd, a częściowo ich. Trzeba było sprawdzić, czy po­radzimy sobie z tym. Oni czekali na nasz krok.

Bruce Grout wspomina:

— Na początku oświadczyliśmy, że będziemy uczciwi. Powiedzieliśmy: „W porządku, popełniliśmy błąd. Pomog­liście nam bardziej niż obiecywaliście. Mamy plan.” A oni odpowiedzieli: „Rozumiemy. Możecie obiecać, że poradzi­cie sobie z tym?” Powiedzieliśmy: „Tak.” I bierzemy się do roboty.

Naprawdę, to razem wzięli się do roboty. Obie stro­ny miały coś do zrobienia: Nike musiał wziąć na siebie odpowiedzialność za zapewnienie, że ludzie zajmujący się sprzedażą w terenie przedstawią dokładny plan, aby we współpracy z Airborne zaprojektować nowy rozkład lo­tów. Airborne wykonał poprawiony plan.

Davis przyznaje, że:

—  Robienie interesu z Nike to trudna sprawa z pun­ktu widzenia usługodawcy. Naszym ludziom stawiamy duże wymagania. Dużo wymagamy również od siebie. Jesteśmy „Numer 1″ na świecie i nie spadło nam to z nie­ba. Wszystkim naszym dostawcom stawiamy takie sa­me wymagania. Gramy w otwarte karty od samego początku.

Jeśli otwarta komunikacja i elastyczność nie byłyby wpisane w partnerstwo, Airborne szedłby po omacku, nie mogąc poznać, skąd biorą się jego problemy, bojąc się poprosić o pomoc. Nike zrezygnowałby ze współpracy, która — po pewnych udoskonaleniach i poprawkach — okazała się bardzo udaną.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.