ZAKRES POWIĄZAŃ

Kiedy dokonuję rutynowego, dobrze przemyślanego zakupu — powiedzmy gotowego garnituru — dokładnie wiem, co dostaję. Gorzej, gdy zamawiam garnitur na mia­rę. Nie wiem, jak będzie leżał, dopóki nie będzie gotowy. Klienci często w podobny sposób traktują oferty firm blis­kich klientowi. Kładąc podwaliny zaufania, klient i dos­tawca powinni dokładnie sobie wyjaśnić, co klient kupuje i jaki będzie zakres ich powiązań.

Odkryłem, że bliskie więzi są dużo bardziej produk­tywne, jeśli u ich początku znajdzie się właściwe zagad­nienie, dostatecznie atrakcyjne, by przyciągnąć uwagę i zainteresowanie klienta, oraz potencjał, by z biegiem czasu rozwijać się. Tym, co się me sprawdza, jest zablo­kowanie kontaktu przez podjęcie mało ważnego zagad­nienia z nadzieją, że później dojdzie się do ważniejszego. Problem leży w tym, że dostawca nie sprawia wówczas wrażenia, iż jest kimś, kto potrafi dostarczyć całościo­we rozwiązania, lecz raczej kimś znającym rozwiązania częściowe. W późniejszym czasie klient musiałby walczyć o ustalenie jego prawdziwej wiarygodności i potencjału.

Rozsądny dostawca najpierw upewnia się, że nie tylko jest w stanie poradzić sobie z problemem, ale także zrobić coś więcej. Poznając problemy klienta, poznaje jednocześnie własne możliwości i umiejętności oraz swoje mocne strony.

Aby określić zakres wzajemnych powiązań, dostawca rozważa:

3 Jaka jest prawdziwa natura problemu klienta i szcze­gółowe cele, które chciałby osiągnąć?

  • Jak klient pojmuje i definiuje swoje problemy i cele? Czy jest jakaś rozbieżność między jego rozumieniem a sposobem przedstawienia?
  • Dlaczego ten problem zaistniał w tym momencie? Czy jest to wynik dłuższego procesu, czy coś, co pojawiło się nagle?
  • Czy rozwiązanie problemu leży w naszej mocy, czy jest ktoś inny, kto lepiej sobie z nim poradzi? Czy to dla nas szansa, czy pułapka?
  • Na koniec najważniejsze: czy potrzeby i natura klienta kierują go jednoznacznie w stronę bliskiej współpracy, czy inne rozwiązania są bardziej właści­we?

Firma bliska klientowi musi mieć dostatecznie dużo przestrzeni, by wykorzystać wyobraźnię komercyjną i uwzględnić hierarchię potrzeb klienta: rozpoczęcie od wąskiej definicji może zawiązać możliwości twórcze i efek­tywne rozwiązania, które są dobrym gruntem do integra­cji z klientem.

Jednakże dostawca nie powinien obarczać się obiet­nicą spełnienia oczekiwań, którym nie jest w stanie sprostać i od początku skazany jest na niepowodzenie w ich realizacji. Trzeba pamiętać o dwóch ostrzeżeniach: nie „pręż się” za bardzo i nie działaj zbyt szybko.

O zbytnim prężeniu się można mówić wówczas, gdy oczekiwania klienta przekraczają twoje możliwości. Jest to pewny sposób na zniszczenie relacji. Twoim celem jest stworzenie owocnej relacji, a nie rozczarowania.

Kluczem do udanego związku Airborne Express z Ni­ke, Inc., była wytrwałość. Jak wspomina Bruce Grout, wiceprzewodniczący i dyrektor generalny Airborne Paelfie Area, sukces był rezultatem „chodzenia krok za kro­kiem, jakby szukania drogi w labiryncie.”

Airbome zaczął od propozycji założenia wspólnej sie­ci komputerowej. Według Grouta, system ten dał „peł­ną jasność” w zakresie wysyłki. Nike mógł śledzić każdy krok, minuta po minucie, od momentu otrzymania prze­syłki przez Airbome aż do chwili dostarczenia jej odbior­cy. „Nike miał pełne rozeznanie co do parametrów czasowych. Dało mu to pojęcie o realnych możliwościach dotrzymania terminu dostawy. Pomogło mu to zrozumieć nasz punkt widzenia i wzmocnić zaufanie.”

Airborne zasłużył na zaufanie i szacunek Nike dzię­ki temu, że nie obiecywał więcej, niż był w stanie zro­bić. Ale zakres współpracy me był tak ściśle określony, żeby nie móc się rozwijać. Mając już na swoim koncie je­den poważny sukces, Airborne uważał za rzecz natural­ną rozszerzyć usługi dla Nike’a o Singapur, a następnie o wymagające i lukratywne wysyłki pomiędzy Azją i Eu­ropą.

Nike nie miał ani zbyt małych, ani wygórowanych oczekiwań w stosunku do Airborne, w wyniku czego powstał rozwinięty związek partnerski, który był owocny i korzystny dla obu firm.

Drugie ostrzeżenie dotyczy zbytniego pośpiechu. Po­dobnie, jak nie można przyspieszyć pieczenia się ciasta podwyższając temperaturę piekarnika, tak samo należy pozwolić, aby relacja miała czas na to, by dojrzeć. Częs­to widziałem firmy, które nie tylko próbowały przyspie­szyć proces sprzedaży, ale także stosować agresywną ekspansję i zmieniać działania klienta wykraczając dale­ko poza jego pragnienia.

Kiedy już uzgodniliście z kandydatem, że chcecie współpracować i wszystko idzie jak najlepiej — panuje zaufanie, podzieliliście zakres obowiązków — naturalną rzeczą jest chęć przyspieszenia tego procesu i przejście do działania. Jednakże przesadny pośpiech jest najwięk­szym błędem. Dysponowanie rozwiązaniem problemu klienta jest tak podniecające, że kusi do działania zanim pojmie się ten problem do końca.

Ale, powiesz, że miałeś już do czynienia z identycz­ną sytuacją. Czy nie możesz skorzystać z tamtego doświadczenia i wypełnić luki w rozwiązaniu? Nie, me możesz. Opieranie się na doświadczeniu jest wprawdzie podstawowym aspektem integracji z klientem.Nie ma jednak dwóch identycznych sytuacji i nie możesz powielić doświadczenia z przeszłoś­ci, dopóki nie przejrzysz na wylot swego klienta. Przyspie­szanie nie pomoże w zrozumieniu.

Nie zapominaj, że tworzysz relację. Chcesz, żeby klient działał z taką prędkością jak ty. A może on nigdy nie miał do czynienia z tym, o czym mówisz i gdy znajdzie się na nieznanych wodach, instynkt podpowie mu, żeby poru­szał się powoli? Daj mu czas. Pozwól mu jeszcze raz przyj­rzeć się swojemu problemowi, nazwać go i określić trudności. Wasze poznanie będzie się stopniowo rozwi­jać. Jeśli ludzie wzajemnie się słuchają, wspólnie się uczą i w tym samym momencie dochodzą do rozwiązania, to zawiązują się między nimi szczególne więzy. W sytuacji, gdy jedna strona wywiera nacisk na drugą, niemożliwe jest doświadczenie pełnej satysfakcji.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.