ZBUDUJ ZAUFANIE

Wraz z tworzeniem integracji między dostawcą a klientem, ich los coraz mocniej się splata, a nowym hasłem w miejsce niezależności staje się współzależność. Często kandydat na klienta czuje się skrępowany propo­zycją bliższej współpracy. Wielu kandydatów odnosi się do tej propozycji z dystansem, przyjmując postawę „po­czekamy, zobaczymy”, a nawet zamyka się, gdy słyszy o wzajemnym zaufaniu. Dwiema rzeczami stojącymi na przeszkodzie są: nieznajomość takiego podejścia do współpracy oraz brak doświadczenia z dostawcami, któ­rzy chcą pracować w kooperacji. Niepewność opłacalnoś­ci takiej współpracy i lęk przed bliską relacją mogą okazać się czynnikami hamującymi.

Kandydaci na klientów — i ich dostawcy — powinni przygotować się emocjonalnie aby móc przejść do rela­cji bliskości. W każdej firmie bliskiej klientowi, którą spotkałem, takie przygotowanie emocjonalne wiąże się z procesem budowania szacunku i zyskiwania wzajem­nego zaufania.

Bez wzajemnego szacunku i zaufania, związek skaza­ny jest na niepowodzenie. Żaden klient, który traktuje dostawcę jak obywatela drugiej kategorii, nie będzie w pełni otwarty na szkolenie ani wspólną pracę,

Bill Jones, zastępca prezesa do spraw transportu i roz­woju handlu ROLS’a uważa, że szacunek jest początkiem zaufania. „Każdy indywidualny sukces wzmacnia wzajem­ne zaufanie, ale nie zrobisz ani kroku bez wzajemnego sza­cunku. Kiedy twoi klienci patrzą na ciebie z góry, wówczas rodzi się podejrzliwość i negatywne uczucia. Spada mo­rale, spada produktywność i wszyscy na tym tracą.”

Aby zapewnić sobie szacunek, dostawca niezmiennie okazuje szczerą troskę o klienta. Jak mówi jeden z mo­ich kolegów: „Klienci chcą wiedzieć jak bardzo ci zależy, zanim będzie dla nich ważne to, ile wiesz.” Dopóki dos­tawcy nie okażą empatii, klienci nie odkryją przed nimi wszystkich kart: kluczowych zagadnień, nadziei, obaw i prawdziwych trudności.

Roztropny dostawca jest wnikliwym obserwatorem stanu psychicznego swoich klientów i ich odczuć na je­go temat. Zadaje on sobie następujące pytania:

  • O co najbardziej zabiega klient? Co sądzi o dostawcach w ogóle? Co sądzi o nas?
  • Co klient zrobił dotychczas, aby poradzić sobie z pro­blemem? Czy odniósł jakiś sukces? Czy wchodzi w ten związek bez doświadczenia porażki? Czy jest coś, na co trzeba zwrócić szczególną uwagę?
  • Jeśli klient przeżywał ostatnio regres, czy zna jego przy­czyny? Czy potrafi uzasadnić jakiekolwiek sukcesy?
  • Kto jest naszym konkurentem w tej dziedzinie? Czy klient już z którymś z nich współpracował? Z jakim re­zultatem? Co przemawia na naszą korzyść w porów­naniu z tamtymi konkurentami?

Odpowiedzi na te pytania dają dostawcy wgląd w pro­ces zdobywania zaufania kandydata na klienta. Firmy, które nie praktykują integracji z klientem, zwykle opie­rają swoje zaufanie na kryteriach funkcjonowania: Każdy, na przykład, wie, czego spodziewać się po McDonaldzie, czy Federal Express. Inne firmy bazują na markowej naz­wie: nawet, jeśli istnieją dowody na to, że inne firmy są lepsze, ludzie kupują wyroby Sony czy Panasonica, po­nieważ są to firmy, którym nauczyliśmy się ufać. Mimo swej ważności, bledną one w porównaniu z firmami blis­kimi klientowi. Niestandardowe oferty tych dostawców są trudniejsze do oceny, która opiera się bardziej na wia­rygodności osobistej niż na marce.

Zanim klienci nabiorą zaufania do dostawcy, chcą wiedzieć o co grają — i dostawca powinien być tego świa­domy. Czy chodzi o twoją technologię? Czy o to, że jesteś człowiekiem z pierwszej linii, dyrektorem, który złożył pewne obietnice? Czy chodzi o siłę twojej firmy? Jej pie­niądze czy moce? Może rodzinę produktów? Dostawca i klient muszą posiadać wspólne zrozumienie ryzyka i szansy: w przeciwnym razie nie grają w tę samą grę.

Firma bliska klientowi zdobywa zaufanie klienta po­kazując, że zna się na tym, co robi. Warto tu wykorzys­tać sytuację, gdy potencjalny klient przeżywa trudności, z którymi my już sobie poradziliśmy. Wcale nie jest bo­lesne ukazywanie, jak nasza postawa różni się od tra­dycyjnej relacji z zachowaniem dystansu. Ważne jest, aby dostawca wiedział, czym zajmuje się klient. Aby umac­niać wzajemne zrozumienie i zaufanie, klient powinien także wiedzieć, czym zajmuje się dostawca. Lecz ideal­ne zaufanie jest niemożliwe dopóty, dopóki dostawca nie spełni swoich obietnic i nie zrealizuje oczekiwań, które wzbudził. To jednak wymaga czasu. Jak mawia Gordon Lankton z Nypro: „Osiągnięcie pełnego zaufania zajmuje nam dwa — trzy lata.”

Inicjowanie zupełnie nowej relacji wymaga nowoczes­nej metodyki. Niektóre firmy organizują obozy, podczas których ich pracownicy oraz pracownicy klienta pracu­ją wspólnie nad budowaniem nowych perspektyw i zau­fania. Chociaż na pierwszy rzut oka metody takie mogą się wydawać chybione, okazują się bardzo wartościowe. Ludzie, którzy razem przemierzają pustynie Arizony, węd­rują przez lasy Maine, uczą się żeglarstwa lub wspinacz­ki w półtorametrowym śniegu, stają się sobie bardziej bliscy niż pozwalałyby na to zwykłe sytuacje społeczne. Wzajemny szacunek i empatia, jakie rodzą się w takich okolicznościach, pozostają niezmienną częścią relacji klient — dostawca.

Pamela Rostagno, menadżer Biura Obsługi Klienta, tak opisuje zalety spływu rzeką:

— Ludzie są poza swoim środowiskiem, poza biu­rem, z dala od pracy. Spędzają razem 48 godzin dowia­dując się czegoś o sobie wzajemnie; rodzi się zaufanie. Później, gdy w trakcie współpracy pojawia się jakiś problem, ich relacje osobowe mają już pewny grunt. Sądzę, że nieco trudniej jest krzyczeć na kogoś i uno­sić się, jeśli przeżyło się razem coś takiego jak spływ, pełen emocji i radości. Gdy płynie się wprost na ska­ły, wszyscy czują się równi i bezradni. I tego się nie ukryje.

 

Po powrocie do pracy ludzie zaczynają stosować w praktyce rozwiązania, o których dowiedzieli się pod­czas takiego obozu. Jeśli klient i dostawca jedli razem obiad w lesie, albo płynęli na tratwie, problemy, które niegdyś wydawały się nie do pokonania, przybierają bar­dziej możliwe do rozwiązania formy.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.