HIERARCHIA POTRZEB KLIENTA

Gdy zbadasz cały cykl doświadczeń klienta, dowiesz się, co ceni on w nabywanym towarze, w kontekście ca­łego procesu zakupu. Następnym ważnym krokiem jest zrozumienie, dlaczego klient chce dokonać właśnie takie­go zakupu. Uruchom swoją wyobraźnię i pomyśl nie „co?” tylko „dlaczego?”.

Wymaga to od ciebie odpowiedzi na trudne pytania, ale przybliża cię do prawdziwego problemu. I znów nie możesz oczekiwać, że klient będzie potrafił sprecyzować swoje odpowiedzi. Klient widzi tylko zewnętrzne trudnoś­ci. Musisz wspiąć się ponad te jego naglące potrzeby, aby dotrzeć do głębszych, długotrwałych, a może nawet nieuświadomionych potrzeb, poznając to, co amerykań­ski psychiatra, Abraham Maslow, w innym kontekście nazwał hierarchią potrzeb.

Przyjrzyjmy się hierarchii potrzeb w odniesieniu do klienta. Na najbardziej podstawowym poziomie uważa on, że możesz mu dostarczyć produkt lub usługę. Lecz tak naprawdę potrzebuje rezultatu — np. wywiercone­go otworu — przy czym wiertło może okazać się me naj­lepszym narzędziem do zrobienia tego otworu. A może klient wcale nie potrzebuje nowego otworu. Może potrze­buje usprawnienia jakiegoś procesu użytkowego lub stworzenia zupełnie nowego procesu.

Dla Libbey-Owens-Ford (LOF), firmy zajmującej się szkłem budowlanym, problemem zewnętrznym wydawała się być dostawa prze­syłek klientowi. LOF tonął w organizowaniu tych dostaw, w fakturach, opłatach i przekraczanych kosztach. Zwró­cił się więc do Roadway Logistic Systems (ROLS), aby dostarczał jego przesyłki. Lecz ROLS rozpoznał, że prob­lem LOF’u leży dużo wyżej w hierarchii jego potrzeb. LOF nie potrzebował nowego przewoźnika. Potrzebował zupeł­nie innego systemu wysyłki.

Wchodzenie na coraz wyższe szczeble hierarchii potrzeb klienta wymaga dużej delikatności. Wymaga zau­fania i odwagi, jak również wyobraźni i taktu, aby po­suwać się naprzód pytając wciąż „po co?” i „dlaczego?”.

Powoli, stopniowo pytania narastają: „Dla kogo jest ten produkt?” zostaje zastąpione pytaniem: „Do czego służy ten proces?”, co prowadzi dalej do nieuniknionego py­tania: „A właściwie, czym się zajmujecie?”. Do rzadkoś­ci należy firma, która potrafi aktywnie zachęcić klienta do zakwestionowania wszystkiego: od procesów po pro­cedury i podstawowe założenia.

Pozwólcie, że przytoczę przykład z własnego doświad­czenia. Nie tak dawno temu, jeden z moich klientów, wio­dący europejski detalista, zwrócił się do mnie o pomoc w gruntownym przebadaniu procesu zaopatrzenia firmy.

Na spotkaniu z zarządem najpierw chciałem poznać kontekst, w jakim postrzegają swój problem. Zapytałem, jak proces zaopatrzenia przez nich firm ma się do takiego samego procesu u konkurujących firm. Prawie jednomyśl­nie stwierdzono, że ich proces jest daleko lepszy niż innych firm, a nawet najlepszy w branży. Następnie zapytałem o usługi. Odpowiedź była znacznie mniej entuzjastyczna. Niektórzy członkowie zarządu określali je jako trzecie w branży, inni uważali tę ocenę za zbyt optymistyczną.

Nieco zdziwiony, zapytałem, dlaczego więc chcą refor­mować proces zaopatrzenia, który jest stosunkowo dob­ry, zamiast zająć się kulejącymi usługami. Wyjaśniono mi, że proces zaopatrzenia ma większy potencjał, a po­za tym zrobili wszystko co w ich mocy, aby poprawić kon­dycję usług i ostatecznie dali za wygraną.

Nie chciałem zaakceptować takiego stanu rzeczy, więc pytałem dalej. W jakiej kondycji znajduje się trzeci co do ważności proces, a mianowicie sterowanie popytem na wyroby firmy. Na ile reklamy i promocje przyciągają klien­tów? Czy towary pojawiają się na półkach w najbardziej właściwym momencie i za właściwą cenę? Czy wyprzeda­że są prawidłowo planowane?

Gdy pierwszy raz wspomniałem o sterowaniu popy­tem, zarząd podzielił się na dwa wrogie obozy. Jeden z nich obejmował ludzi od reklamy i marketingu. Byli oni przekonani, że są niezrównani w tym co robią i nikt nie zrobi tego lepiej niż oni. Twierdzili, że ludzie ze sklepu, szczególnie kierownicy, powinni wziąć się w garść. Zebra­ni na drugim końcu stołu menadżerowie operacji sprzedaży przedstawili zupełnie inny punkt widzenia. Rozgrzeszali się ze wszystkich zarzutów oskarżając ludzi od reklamy i marketingu o to, że podnoszą oczekiwania klientów do poziomu, jakiego sklep nie jest w stanie za­spokoić.

Krótko mówiąc, oba przeciwne obozy miały całkowi­cie inny pogląd na realizację sterowania popytem. Ich niezgodność i niechęć, by ją usunąć, miała długą histo­rię. Członkowie zarządu poprosili mnie o zajęcie się pro­cesem zaopatrzenia, ponieważ był to jedyny temat, co do którego byli zgodni.

Z rozmowy wywnioskowałem jednak, że prawdzi­wy problem polega! na braku zgodności w poglądach na priorytety firmy, sposób ich realizacji i określenie jaką rolę powinny odgrywać poszczególne procesy. Zwróciłem więc uwagę wszystkich na to, co najważniejsze: ustalenie hierarchii wartości. Po dokonaniu tego, wszyscy wyraźniej zobaczyli, w jaki sposób usprawnić operacje. Gdybym nie nakłonił ich do określenia hierarchii potrzeb, zapewne podjęlibyśmy nieefektywne działania.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.