PARTNERSTWO: RACJONALIZUJ — I INTEGRUJ —Z KLIENTEM

Johnson Controls Automotive jest największym, no­woczesnym światowym producentem „systemów” foteli samochodowych — nie tylko foteli, ale także pasów bez­pieczeństwa i wszelkich urządzeń, które wiążą się z sie­dzeniami. Lista klientów robi wrażenie: Ford, General Motors, Chrysler, Toyota, Honda, Nissan, Mercedes, Volkswagen, Rover i Renault. Wspominam o tym, ponie­waż firma stosuje w praktyce trzeci sposób integracji z klientem: partnerstwo.

Zilustrujmy to na przykładzie. Olbrzymie trudności Chryslera w latach osiemdziesiątych uświadomiły firmie, której groził upadek, że masowa, zhierarchizowana pio­nowo organizacja nie może utrzymać się na współczes­nym rynku samochodowymi. Obecnie klient wymaga od samochodu znacznie więcej: więcej unowocześnień, wyż­szej jakości, szybszej dostawy — a wszystko za niższą ce­nę. Chrysler w pojedynkę nie mógł stawić czoła takim wymaganiom. Firma musiała rozłożyć ryzyko i odpowie­dzialność na całą sieć dostawców.

Johnson Controls również stanął przed wyzwaniem. Nie był jedynie dostawcą siedzeń, a nawet „systemów” siedzeń. Na przykład Johnson odpowiadał za wszystko: projekt i modernizację, wykonanie i montaż Neona Chrys­lera z 1994 roku. Dzień w dzień inżynierowie Johnsona pracowali z inżynierami z Chryslera, aby mieć pewność, że nowy proces produkcji zapewni taki kształt i funkc­jonalność, jaki obie firmy zaprojektowały.

Co więcej, jako dostawca koło 80% części siedzeń, to właśnie Johnson Controls zintegrował system współpra­cy z pozostałymi dostawcami Chryslera, wprowadzając gwarancję produkcji „bez niespodzianek”. Pracownicy i dostawcy Johnsona przygotowali się do podjęcia wyz­wania poprzez program szkoleniowy „Quest” . Wszyscy skoncentrowali się na jakości, racjonalizacji kosztów i możliwości dostarczenia, aby na każdym kroku prze­wyższyć oczekiwania Chryslera. Johnson zintegrował sys­tem bieżących dostaw w swoim nowym zakładzie wybudowanym obok wytwórni Chryslera: dostarczał zes­poły siedzeń gotowe do zamontowania w przeciągu dwóch godzin od chwili otrzymania zamówienia.

Relacja między Johnson Controls i Chryslerem jest przykładem trzeciego, najbardziej wymagającego stylu in­tegracji z klientem. Ten model nazywam partnerstwem. W partnerstwie dostawca i odbiorca są zgodni co do chę­ci osiągnięcia wspólnego rezultatu. Partnerstwo jest bar­dziej złożone niż dopasowanie, w którym dostawca znajdował najlepsze rozwiązanie, a odbiorca nie musiał wprowadzać zmian w sposobie prowadzenia interesów. Jest również bardziej złożone niż szkolenie, w którym dos­tawca posiada wiedzę pozwalającą doprowadzić klienta do realizacji lepszych, nowych rozwiązań. W partnerstwie dos­tawca na równi z odbiorcą odpowiada za znalezienie najlepszego rozwiązania, zmianę procesów, działań i zachowań, w celu poszukiwania wspólnych korzyści. Wymaga to więk­szego niż zwykle zaufania oraz prawdziwej integracji dos­tawcy i klienta w dążeniu do wspólnego dobra.

Ścisła współpraca Chryslera z Johnson Controls Automotive dała lepsze wyniki, niż mógłby osiągnąć każdy z osobna.

Pełna współpraca z klientami była tajemnicą sukce­su Johnson Controls przez ostatnie dziesięć lat. I jak za­pewnia James Keyes, jeden z dyrektorów firmy, będzie tak przez następne dziesięciolecia. Kiedyś firma zajmo­wała się tylko składaniem siedzeń, lecz gdy klienci zaczę­li podpisywać kontrakty na pewne procesy, Keyes zdecydował się przyjąć większy zakres odpowiedzialnoś­ci. Jego celem było rozszerzenie działalności przez doda­nie większej liczby usług. Jak określił Keyes, firma pracowała nad tym, aby stać się „dostawcą systemu, a nie części”. Tak zaczęło się budowanie nowych oddzia­łów usytuowanych w pobliżu zakładów klientów — w kra­ju i za granicą — aby ułatwić integrację wspólnie rozwijanych systemów.

Koszt takiego przedsięwzięcia jest olbrzymi. W 1995 roku Johnson Controls wybudował w samej Europie dziesięć nowych zakładów. Producenci samochodów wie­dzą, że mogą polegać na Johnsonie i chcą mu za to pła­cić.

—  W latach 1996-1999 do posiadanych 2,9 mld do­larów bazy dodamy 1,6 mld dochodu z rocznej sprzeda­ży —jest to nasza nagroda za modelowe lata 1995-1998. — mówi Keyes.

A co w następnych latach?

—  W latach osiemdziesiątych — mówi Randi Somma, zastępca dyrektora sprzedaży i marketingu, — nie mog­liśmy przewidzieć, że Johnson Controls będzie dzisiaj tak wyglądał. Wiedzieliśmy tylko, że mamy zaspokajać po­trzeby klientów. To samo w następnym dziesięcioleciu. Nie wiemy dokąd skierujemy się później. Wiemy jedynie, że w miarę jak rynek globalny zwiększa wymagania co do jakości, Johnson Controls pozostanie takim partnerem, którego każdy producent samochodów będzie mógł naz­wać godnym zaufania.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.