SZTUKA PRZEWIDYWANIA

Wyobraźmy sobie samochód pogotowia dźwigowego, krążący po ulicach małego amerykańskiego miastecz­ka. Samochód zatrzymuje się przed najwyższym budyn­kiem w mieście. Dwaj mężczyźni wyskakują z niego i wchodzą do biura dyrektora.

—  Przyszliśmy naprawić windę. — oznajmiają. Za­skoczony dyrektor odpowiada, że winda działa bez za­rzutu.

—  Może podano wam zły adres. My nie mieliśmy do­tąd żadnych problemów.

—  Na razie nie, ale może pan być pewny, że jeśli nie zajmiemy się silnikiem, przed lunchem będą kolejki ocze­kujących na windę.

Science fiction? Bynajmniej. W 1984 roku Otis zaczął instalować REM (Remote Elevator Monitoring), urządze­nie elektryczne monitorujące warunki pracy produkowa­nych przez siebie wind. Informacje były odbierane w miejscowym centrum, gdzie personel oczekiwał na dys­pozycje. Monitory stawiały pracowników w stan gotowoś­ci, a nawet przewidywały problemy, którym dzięki temu udało się zapobiec. NovaCare, największy kontraktowy dostawca usług terapeutycznych i rehabilitacyjnych, wprowadziła podobny system dla swoich pacjentów. No­szą oni urządzenia elektroniczne, które monitorują naj­ważniejsze dane i alarmują w razie pojawienia się nieprawidłowości.

Zarówno NovaCare jak i Otis realizują pierwszą część sztuki przewidywania: rozpoznanie wzorca. Wypatrują przyszłych problemów i rozwiązują je już dzisiaj. Dla USAA, niezwykłej firmy zajmującej się ubezpieczeniami i planowaniem finansowym, rozpoznawanie wzorca po­lega na sztuce zapamiętywania. Firma nawiązuje dłu­goterminowe relacje ze swoimi klientami. Zapamiętuje wszystkie daty: urodzin, śmierci, rozwodów i ślubów, czy­li tych wydarzeń, które mają nieunikniony wpływ na przyszłe potrzeby klienta. Spostrzegłszy na przykład, że najstarsze dziecko klienta zdało do trzeciej klasy, USAA zwróci się do rodzica z atrakcyjnym planem nauki. Gdy klient przechodzi na emeryturę, USAA zaoferuje mu odpowiednią propozycję finansową.

Oczywiście żaden klient nie działa w próżni. Nie wystar­czy rozpoznanie jego wzorców dotyczących przeszłości i pro­jektowanie ich na przyszłość. Druga część sztuki przewidywania wymaga przyglądania się tendencjom: ak­tywnego monitoringu ważnych wydarzeń w środowisku konkurencji klienta, spostrzegania zmian zachodzących w dziedzinie technologii, nowych wymagań użytkowników, a nawet śledzenia zmian atmosferycznych, które mogą mieć wpływ na lokalne zapotrzebowanie i sprzedaż towarów. Od­czytując zmiany na rynku i różnicowanie się zewnętrznych czynników, które mają wpływ na decyzje klienta, dostaw­cy mogą przewidywać nowe i zmieniające się problemy oraz mogą przygotować nowe i lepsze ich rozwiązania.

Spójrzmy raz jeszcze na Johnson Controls Automotive, producenta foteli samochodowych.Jak on zareagował na zmiany zachodzące w przemyśle samochodowym? Ponieważ klien­ci wymagali coraz wyższego poziomu jakości, takie firmy jak Chrysler odkryły, że nie opłaca się już produkować sa­mochodów w jednym, pionowo zintegrowanym systemie. Producenci samochodów potrzebują pomocy ze strony dostawców, którzy wzięliby na siebie odpowiedzialność za wykonanie większych zespołów, ulepszając je i wytwarza­jąc taniej. Przewidując tę zmianę, Johnson Controls go­tów był dostarczać swoje wyroby i pracował z Chryslerem nad opracowaniem zarówno produktu jak i procesu dla nowego Neona, który pod względem kształtów i funkcjo­nalności odpowiadał zapotrzebowaniu rynku.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.