USUŃ PROBLEM SWOJEGO KLIENTA: TRZECI MODEL DOPASOWANIA

Gdy takie firmy, jak Degremont czy CIGNA, dopaso­wują rozwiązania zaczynając od podstaw, wydaje się, że nie można zrobić nic więcej ponad to, co oni robią. Deg­remont nie tylko buduje na całym świecie oczyszczalnie wody, ale także negocjuje kontrakty na zarządzanie tymi zakładami. Bierze odpowiedzialność za działanie syste­mu, nadzoruje dostawców i ekipy remontowe. Podobnie CIGNA zarządza wszystkimi lub niektórymi programami, które zaprojektowała dla dużych klientów, takich jak Uni­ted Technologies w Hartford w stanie Connecticut. Takie podejście doprowadza nas do trzeciego modelu dopaso­wania.

Propozycją trzeciego modelu dopasowania jest: „Zro­bimy to wszystko za ciebie. Weźmiemy na siebie obowiąz­ki, które sprawiają ci kłopot.” Tego rodzaju firmy robią za klienta to, czego on sam nie potrafi lub nie może zro­bić. Ten ostatni model dopasowania stanowi wszech­stronne rozwiązanie. Prawdziwa integracja z klientem — taka, która tworzy głęboką więź między dostawcą a klien­tem — często prowadzi właśnie do takiego dopasowania.

Jak widzieliśmy, Baxter International sprawił, że sys­tem zaopatrzenia Massechusetts General Hospital zaczął funkcjonować na innym poziomie wydajności. Szpital mógł skoncentrować się na swoim najważniejszym zada­niu — trosce o chorych — i nie musi martwić się o szcze­góły zaopatrzenia, dostawy i dystrybucji.

Szpitale dużo mniejsze niż MGH również skorzystały z usług Baxtera: Seton Medical Center w Dały City w Ka­lifornii (300 łóżek) korzystając z programu PBDS, zaosz­czędził w 1994 roku 300 000 dolarów, a w 1995 ponad 90 000. PBDS jest to program kontrolny oparty na licz­bie zabiegów przewidzianych do wykonania na danym oddziale, np. kardiologicznym. Jeśli planowanych jest 10 zabiegów, zamawia się 10 zestawów operacyjnych. Każ­dy zestaw zawiera wszystkie narzędzia potrzebne do za­biegu. Nie traci się więc czasu na przygotowania i nic się nie marnuje, a w magazynach nie ma niepotrzebnych za­pasów. North Broward Hospital przewiduje, że w ciągu następnych pięciu lat zaoszczędzi co najmniej 5 min do­larów. Nawiasem mówiąc, liczba ta nie uwzględnia nie­dawnego wydarzenia, które wykazało nieprzewidziane korzyści płynące z programu Baxtera. Kiedy w 1995 ro­ku złodzieje włamali się do magazynu, zawiedzeni szyb­ko uciekli. Zwykle w magazynach przechowuje się niezbędne materiały o wartości około miliona dolarów. Ale dzięki temu, że dostawcą jest Baxter, złodzieje zna­leźli puste półki i pojemniki.

Roadway Logistics Systems, znany jako ROLS, pow­stał w roku 1989 jako gałąź Roadway Services, Inc. ROLS zajmuje się „myśleniem”: projektuje i zarządza zinteg­rowanymi systemami dystrybucji swoich klientów, którzy dzięki temu mogą zająć się swoją zasadniczą działalnoś­cią.

W oddziale General Motors w Wilmington w stanie De­laware, gdzie składa się modele Beretta i Corsica, rozwinięty system komputerowy ROLS’a czuwa nad za­mówieniami ponad 1400 części od prawie 300 dostaw­ców. ROLS zapewnia terminową dostawę bez żadnych nadwyżek i braków. Wymaga to olbrzymiej pracy zespo­łowej. Tom Escott, wiceprzewodniczący ROLS’a do spraw sprzedaży i marketingu, uważa, że idealny związek mię­dzy dostawcą a konsumentem polega na „stałej, bliskiej współpracy, w której musi istnieć wzajemny szacunek i wzajemna odpowiedzialność.”

Gdy taka współpraca zadowala klientów, obie firmy często rozwijają ją i eksperymentują w zakresie nowych form współpracy. Bill Jones, wiceprzewodniczący dzia­łu transportu i biznesu ROLS’a, stwierdza, że pracując nad jedną dziedziną, w sposób naturalny zauważa potrze­by w innych dziedzinach.

— Na początku, firmy — szczególnie takie, które bo­ją się zaufać jednemu dostawcy — patrzą na nas jak na zezowatych ignorantów. — mówi Jones — Ale kiedy nam się uda i wszystko się ustabilizuje, firmy proszą, abyśmy przyjrzeli się innym dziedzinom. Przecież po ośmiu latach doświadczenia możemy coś zauważyć. Nasi klienci zda­ją sobie wówczas sprawę z tego, że jest rzeczą natural­ną to, że wszystkim zajmuje się jedna firma.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.