WYGRAJCIE RAZEM

Jakiego rodzaju procesy można wspólnie zreformo­wać w celu integracji?

Sprzedaż? Prognozowanie? Zaopatrzenie?

Ustalanie cen? Unowocześnianie? Fakturowanie?

Wynajem? Szkolenie? Kontrolę regulacji pieniężnych?

Odpowiedź Marshall Industries — dystrybutora urzą­dzeń elektronicznych i Diagnostic Instrument Corpora­tion — kontraktowego producenta, brzmi: wszystkie. Jeśli najważniejszą sprawą są wyniki, jedyną granicą form i możliwości współpracy są granice wyobraźni.

Marshall Industries, czwarty co do wielkości krajowy dystrybutor części elektronicznych w stanach Zjednoczo­nych, stał się firmą bliską klientowi z konieczności. Nie sprzedaje on niczego niezwykłego; każdy z 10 tysięcy, głównie drobnych, klientów może kupić te same części u innego dystrybutora Marshalla. Nie może nawet pro­ponować konkurencyjnych cen — przy takiej konkuren­cyjności zawsze znajdzie się ktoś, kto zaproponuje niższą cenę. Marshall natomiast sprzedaje rezultaty: wprowa­dził takie unowocześnienia, jak całodobowy serwis, za­mówienia przez Internet oraz hurtownię z gwarantowaną wysyłką w ciągu 24 godzin.

— Wiemy, że każdy może sprzedawać części. — mó­wi potencjalnym klientom Robert Rodin, prezes i dyrek­tor Marshall Industries. — Chcemy być czymś więcej niż zwykłym dystrybutorem.

Diagnostic Instrument Corporation, mały pionek w równie konkurencyjnej branży, również stał się bliski klientowi z konieczności. Będąc kontraktowym produ­centem high-tech, stał się oddziałem swojego klienta: Diagnostic zajmuje się projektowaniem i specyfikacją: zamawia, kupuje i testuje materiały oraz składa i tes­tuje produkt finalny, najczęściej drukowane obwody scalone. Wśród setek kontraktowych dostawców, oferu­jących wysoką jakość swoich towarów, umiejętność kon­kurowania w dziedzinie szybkości stała się kluczowym motorem sukcesu Diagnostica.

— Gdy chcesz przybliżyć się do klienta, musisz tak­że przybliżyć się do sprzedawcy, aby powstała między wa­mi integracja — mówi dyrektor Diagnostica, James Hashem. — Problem polega na tym, że typowy dystrybu­tor traktuje klientów z dystansem, starając się sprzedać jak najwięcej towaru.

Ale Marshall i Diagnostic znaleźli lepszy sposób, któ­ry dał obu firmom nieporównanie lepsze wyniki. Przez trzy lata współpracy, sprzedaż Diagnostica wzrosła pię­ciokrotnie, z 6 mln dolarów w 1992 do ponad 33 mln w roku 1995. Uczyniło to Diagnostica jednym z najwięk­szych klientów Marshalla, z obrotem rzędu 11 mln dola­rów rocznie.

Ziarno integracji zostało zasiane w 1992 roku, pod­czas uroczystego bankietu na cześć Marshalla, który zo­stał ogłoszony przez Diagnostica „Sprzedawcą Roku”. Po sześciu pracowników z obu firm usiadło razem przy sto­le, rozmawiając o tym, jak daleko posunęły się ich rela­cje w ciągu ostatnich trzech lat oraz jak każda z firm mogłaby się rozwijać w przyszłości. Dla obu firm prob­lem — i szansa — sprowadzały się do eksplozji subkontraktowej produkcji części elektronicznych. Dla Diagnostica potencjalne możliwości były olbrzymie, ale mając tylko trzech sprzedawców me mógłby ogarnąć całego rosnącego rynku. Z kolei Marshall posiadał setki sprzedawców, z czego 25 w samej Nowej Anglii. Również dla Marshalla problemem była subkontraktacja. Sprze­dawca Marshalla mógł spędzić kilka tygodni z ekipą tech­niczną potencjalnego klienta, opisując części i montaż tylko po to, żeby klient zdecydował się na innego kont­raktowego producenta, który wybierze własnego dystry­butora dla dokonania transakcji.

Tego wieczora pracownicy Diagnostica i Marshalla znaleźli proste rozwiązanie. Skoro Marshall sprzedaje części klientom, którzy potem potrzebują zamontowania ich, czemu nie połączyć tych dwóch możliwości, jakimi dysponują obie firmy?

Ale praktyka okazała się znacznie bardziej skompli­kowana. Sprzedawcy nie nadążali za tym, co ustalali kie­rownicy. Przecież sprzedawcy opierają się w pracy na współzawodnictwie. Nauczenie się współpracy wymaga­ło radykalnych przemian w stylu pracy oraz w struktu­rach. W miarę, jak sprzedawcy rozmawiali ze sobą i razem przechodzili szko­lenie, dochodzili do wniosku, że partnerstwo jest najwłaś­ciwszym rozwiązaniem.

Wspólny wysiłek napełnił obie firmy optymizmem, ale także przyniósł nowe problemy. Powiększony Diagnos­tic był w stanie sprostać wymaganiom klientów.

— Klienci wymagali od nas bardzo krótkiego cyklu. Dla nich najważniejszą sprawą była szybkość wchodze­nia na konkurencyjny rynek. — wyjaśnia Hashem. — Nie mogliśmy osiągnąć tego tradycyjnymi metodami. Potrze­bowalibyśmy sześciu do ośmiu tygodni, aby odpowiedzieć na pytanie klienta dotyczące możliwości zakupu dane­go towaru i kosztów z tym związanych. Klienci muszą otrzymać towar szybko, a to oznacza, że musimy szyb­ko stworzyć prototyp. Drugim ważnym zagadnieniem są koszty. Większość naszych klientów potrzebuje obniża­nia kosztów co pół roku. Musimy więc pracować również nad ciągłym ich obniżaniem.

I znów Marshall i Diagnostic wspólnie stawili czoła nowym wyzwaniom.

Diagnostic zawsze pracował z dostawcami według za­sady „pick, pack and ship”—wybierz, zapakuj i wyślij. Wy­bierz towar, porównaj ceny, wypełnij formularz zamówienia, podpisz go, wyślij i potwierdź. Gdy przyjedzie dostawca, za­pisz go. Tradycyjne metody sprzedaży byty zbyt wolne, kło­potliwe i kosztowne, by sprostać wymaganiom klientów.

Obie firmy zmieniły swój system zaopatrzenia. Ponie­waż większość zamówień Diagnostica była przekazywa­na do Marshalla, partnerzy postanowili wprowadzić program, zgodnie z którym Marshall stawał się sprzedaw­cą Diagnostica.

Nie tracono już czasu na negocjowanie cen. Obie firmy przyjęły wspólny system cen, który bazował na kosz­tach i zadowalającym obie strony zysku.

Zarządy obu firm były zainteresowane rezultatami. Najpierw do nowej strategii trzeba było przekonać sprze­dawców i nabywców.

— Przeciętny nabywca przyzwyczajony jest do tego, że sprawdza ceny w trzech miejscach, aby mieć pewność, że wybierze najniższą — mówi Lori Lucy, menadżer Diagnostica. — Według mnie, ponieważ Marshall przysyłał nam klientów, w naszym interesie było pokazać się z jak najlepszej strony. Jeśli nam się nie uda — im również się nie uda. Więc nie ma sensu tracenie czasu i pieniędzy na szukanie lepszych cen.

Wraz ze stałymi cenami, wprowadzono jeden system prognozowania w celu przyspieszenia tego procesu. Każ­de końcowe, comiesięczne prognozy klienta stawały się częścią prognoz Diagnostica i dalej — Marshalla.

W tym momencie obie firmy stworzyły najbardziej wi­doczny element reformy: Marshall przeniósł się do małe­go pomieszczenia w budynkach Diagnostica i przechowy­wał tam materiały przewidziane do sprzedaży w następ­nych tygodniach. Pomieszczenie to nazwano magazynem. Połączony z systemem komputerowym Diagnostica (jako hurtownia) oraz z głównym komputerem Marshalla w El Monte w Kalifornii, magazyn obsługiwany przez pracow­ników Marshalla funkcjonuje jak jedna z filii. Jeśli pracow­nicy Diagnostica potrzebują części, pracownicy Marshalla zajmują się tym.

Udoskonalenia operacyjne dały się odczuć od razu. Koniec z opłatami za przesyłki ekspresowe. Koniec z cze­kaniem na odpowiedź co do daty wysyłki części. Ponie­waż partnerzy posuwali się dalej w wykorzystywaniu nowych możliwości — udało im się skrócić cykl i obniżyć koszty.

Zamówienia były pierwszym krokiem administracyj­nych zmian, który należało zrobić. Partnerzy nie mogli uzasadnić kosztów ogólnych. Diagnostic pisał je, a Mar­shall musiał je przyjmować. Z tego samego powodu zre­zygnowano z faktur. Obaj partnerzy zgodzili się co do tego, że taniej i łatwiej będzie, jeśli Diagnostic będzie spo­rządzał listę wszystkiego, co bierze z magazynu i wpisze to na rachunek do zapłaty.

— Praca administracyjna zaczyna się tam, gdzie za­czyna się oszczędzać pieniądze. Wynika ona z redukcji kosztów obu firm. — mówi Hashem. — Oznacza to, że możemy obniżyć koszty naszym klientom i zaoferować im lepszą usługę. Jest to sytuacja, w której wygrywamy wszyscy troje.

 

Partnerstwo rozwiązało nawet problemy Diagnostica związane z wymaganym kapitałem obrotowym. Gdy Has­hem nie mógł otrzymać z banków dodatkowego kredytu, udał się z planem rozwoju do Marshalla i wspólnie zna­leźli rozwiązanie. Marshall podniósł jego maksymalny kredyt, ze spłatą w ciągu sześćdziesięciu dni. Diagnostic z kolei namówił klientów do przyjęcia dziesięciodniowych terminów płatności. Skracając cykl wytwórczy do czte­rech dni, a płatności do dziesięciu dni, Diagnostic mógł obracać gotówką jeszcze przez 46 dni.

Ostatnia zmiana dotyczyła sposobu pracy sprzedaw­ców Marshalla dla Diagnostica. W starym systemie, do obsługi jednego rachunku potrzeba było sześciu osób. Po wprowadzeniu nowego systemu, do wykonania tej samej pracy wystarczyła jedna osoba. Obecnie od sprzedawcy wymaga się raczej siedzenia z grupą nabywców i pomo­cy Diagnosticowi w zrobieniu jak najlepszego interesu.

—  Mają na tym olbrzymie oszczędności, a to poma­ga również nam — mówi Lori Lucy. — Gdy zaczynamy pracę z klientem, sprzedawca od Marshalla jest na miej­scu. Zanim będziemy gotowi zakupić i wykonać produkt, me mamy już problemu z materiałami. Nie musimy cho­dzić do telefonu, żeby sprawdzić, czy jest wszystko, cze­go nam potrzeba. Zawsze jest ktoś w zasięgu wzroku. Wszystko czego potrzebujemy możemy dostać na miejs­cu.

—  W ten sposób obniżamy koszty ogólne obu firm i sprawiamy, że Marshall może być konkurencyjny w in­nych dziedzinach swojej działalności — mówi Hashem. — Sprzedawcy Marshalla nie tylko wiedzą o wszystkim co tu robimy, ale także otrzymują informacje z pierw­szej ręki na temat rozwoju szerszego rynku.

Ta zmiana również wymagała pewnego dopasowania osiągniętego kosztem dużego nakładu pracy.

Tak wspomina to Lucy:

—  Ludzie obawiali się, że ich sprzedawca znajdzie się w grupie naszych nabywców i pozna wszystkie szczegó­ły naszych poczynań. Ale powiedziałam im, że to nie ma znaczenia — my też możemy zajrzeć do komputera jego firmy i dowiedzieć się wszystkiego o jego interesach. Kto ma na to czas? Zrobienie tego leży w interesie nas obu.

Stara mentalność, w której sprzedawca i nabywca nic so­bie nie mówią, nie przynosi nic dobrego.

Dzisiaj obie firmy działają we wspólnym, zintegrowa­nym interesie, posiadając jeden cel: lepsze wyniki. Sprze­dawcy spotykają się co miesiąc na śniadaniu, aby podzielić się swoimi planami. Pracownicy z działu wysył­ki i zaopatrzenia spotykają się co miesiąc, aby poroz­mawiać o logistyce i szukają innych jeszcze kosztów, które można by obniżyć. A wyższe kierownictwo spotyka się co kwartał, aby przyjrzeć się korzyściom płynącym ze współpracy oraz wskazać sposoby dalszego jej zacieśnia­nia.

— Musimy zrozumieć jak dobrze nam się powodzi oraz jak obniżyć koszty dla nas obu — mówi Hashem. — Zawsze było sprawą jasną, że żaden z nas nie chce być nieuczciwy wobec drugiego. Oni decydują o tym, ile chcą skorzystać, my decydujemy o naszym dochodzie. Być mo­że robimy coś, co zawyża ich koszty ogólne. Jak to zmie­nić? Może oni mogą coś zmienić. Jesteśmy na takim etapie, że możemy ich zapytać, czy robią interesy poza naszymi plecami. Nie słyszałem o drugich takich firmach, gdzie klient i sprzedawca razem sprawdzają, czy sprze­dawca skorzysta na transakcji. Jeśli interes nie jest opłacalny dla nich, w krótkim czasie okaże się, że nie jest opłacalny także dla nas.

To właśnie jest sednem partnerstwa.

 

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.