MIERZ TO, CO NALEŻY

Wszystko to ma sens wówczas, gdy oczekujesz zwro­tu kosztów inwestycji i satysfakcji klienta w tradycyjnym znaczeniu. Kłopot w tym, że przedsięwzięcia bliskie klien­towi nie mogą pozwolić sobie na ograniczenia tradycyj­nymi definicjami. A to dlatego, że oddając się osiąganiu jak najlepszych wyników dla swoich klientów, przyjmują no­wy rodzaj księgowości. Muszą więc śledzić nie tylko włas­ne wyniki, ale też wyniki klienta. Innymi słowy, firma bliska klientowi nie jest w stanie poznać jak jej się wiedzie , jedynie na podstawie analizy własnych inwestycji, długów i możliwości. Musi również brać pod uwagę inwestycje i długi firmy, z którą w danym momencie jest związana czasem, wysiłkiem, funduszami, wyobraźnią — i losem.

Może powiesz, że jest to łatwe, jeśli dostawca ma dostęp do ksiąg klienta. A co zrobić, jeśli — co bardziej prawdopo­dobne — ma ograniczony dostęp? Poznaj konieczności nowego planu pomiarowego, wraz z jego pomiarami pośrednimi oraz tymi, które pozwolą ocenić wartość wytwarzanej relacji.

Wstrzymanie współpracy

Wynik pomiaru jest równie ważny, jak stawka abona­mentowa w wydawnictwie prasowym, mówi Gabe Battis­ta, dyrektor Cable & Wireless:

—  Dla nas miarą jest wstrzymanie napływu klientów. W ostatecznym rozliczeniu wygrana albo przegrana opie­ra się na tym, jaki procent klientów pozostaje we współ­pracy z tobą. Na przykład w usługach —jednoprocentowa różnica ma już zasadnicze znaczenie. Nam udaje się utrzymać udział klientów na poziomie 98%.

Monitoruj udziały klienta

Zamiast dokonywać pomiaru udziałów na rynku klienta (całkowita liczba transakcji handlowych w da­nej branży lub segmencie rynku, podzielona przez liczbę transakcji, jakie wszyscy dostawcy mają na rynku klien­ta), firmy bliskie klientowi śledzą liczbę transakcji zawar­tych z jednym klientem i dzielą to przez liczbę transakcji zawartych ze wszystkimi dostawcami. Firma bliska klien­towi może również porównywać wzrost ilości transakcji z jednym klientem z całkowitym wzrostem ilości transak­cji zawartych przez tego klienta ze wszystkimi dostawca­mi. Na przykład 10-procentowy wskaźnik wzrostu transakcji zawartych z klientem, którego całkowity wzrost wyniósł 5%, wskazuje na wysoki stopień wejścia w in­teresy klienta.

Znajdźmy inne przykłady wyników. Pomiary są pod­stawą składania obietnic. Jeananne Deigan, menadżer nowej integracji biznesu CIGNA, mówi w zaufaniu o zak­resie ofert, jakie jej firma składa potencjalnym klientom:

—  Chcielibyśmy móc podejść do kandydata na klien­ta i powiedzieć: „Mając taki zestaw parametrów gwaran­tujemy wam x-procentowy nasz udział w waszych planach. Jeśli coś się wydarzy i nie przyniesie on oczeki­wanych wyników, to będziecie zwolnieni z opłat wobec nas.

Jej ufność jest wynikiem bogatego i zróżnicowanego systemu obserwowania i analizy, który obejmuje bada­nie przypadków, zbieranie informacji podczas semina­riów rekrutacyjnych oraz rozmieszczenie zasobów. Są to trwałe miary ilościowe. Istnieją też miary, które obej­mują grupy zadaniowe, informację zwrotną od sprzedaw­ców, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami oraz badania klienta, które firma przeprowadza co 18 miesię­cy.Staples i jeden z jego największych klientów, Aineri- tech, współpracują w celu uzyskania informacji zwrot­nych i kwot należności. W tym wypadku Ameritech sam zwrócił się do Staples o pomoc, ponieważ znał dokład­ność Staples w wypełnianiu formularzy — dobrych, złych i brzydkich —jak mówi Debbie Wozniak, dyrektor zao­patrzenia Ameritechu. Tradycyjnie zajmowałby się tym Staples, ale ponieważ Ameritech jest ostatecznym użytkownikiem, chce on przy okazji realizować plany dos­konalenia.

Nie chodzi o to, że Staples National Advantage nie śle­dzi własnych pomiarów. Na przykład inny klient Staplesa, First Fidelity Bank, odnotował znaczne skrócenie czasu usług zaopatrzenia biur, z 2 tygodni do 24 godzin. Eulanda Brooks, wiceprzewodnicząca First Fidelity mó­wi:

— Mierzę ilość skarg, aby wiedzieć, jaki poziom usług świadczymy.

Skarg jest niewiele, me więcej niż jedna — dwie na miesiąc.

Czasem wskaźniki zaniku integracji z klientem są oczywiste. Lori Lucy z Diagnostic Instrument Corpora­tion mówi, że nie robi nic szczególnego, żeby widzieć, czy firma odnosi sukces.

—  Mogę to określić na podstawie tego, jak dobrze mi idzie obsługiwanie klientów. Jeżeli maszyny wciąż się psują i ciągle brakuje jakichś części, to wiem, że nie jest dobrze.

Miej w perspektywie działalność klienta

Firmy bliskie klientowi starają się dążyć prosto do ce­lu — celu swoich klientów. Dla nich miarą własnego suk­cesu jest stopień udoskonalenia działalności klienta. Jak to się ma do osiągnięć konkurentów? W wielu branżach można monitorować działalność klienta obserwując jego procesy produkcyjne, koszty itd. Na przykład Nypro jest w stanie bardzo szybko zobaczyć efekty swojej współpra­cy z Vistakonem czy Abbotem. Mierzy on czas potrzeb­ny na wyprodukowanie wyrobu: czas, w jakim firma jest w stanie dostosować linie produkcyjne do nowych wyma­gań.

Dla firmy bliskiej klientowi określenie swojego wpływu na działalność klienta, i podzielenie się z nim tą in­formacją, ma więcej zalet. Wszyscy pracownicy firmy koncentrują się na tym, co najważniejsze — na wynikach — dając jednocześnie klientowi rzetelny udział w zyskach. Regularny monitoring interesów klienta stwarza obraz wyników, które ukazują sensowność współpracy i zachę­cają obie strony do jeszcze wyższego poziomu współdzia­łania.

Na przykład Diagnostic Instrument i Marshall współ­pracują nad przewidywaniem i dzielą się informacjami na temat kosztów, ponieważ łączą ich więzy bliskiej współpracy. Kredyt Marshalla umożliwił Diagnosticowi rozwój, stwarzając większe możliwości obu firmom. Ta­kie są owoce zaufania. James F. Hashem mówi:

— Nie składamy już zamówień u Marshalla. Dajemy im nasze prognozy. Ufają nam na tyle, że zgromadzą w magazynach zapasy zgodnie z naszymi przewidywania­mi i możemy z nich korzystać. Wyeliminowaliśmy zamó­wienia i faktury. Naszą fakturą jest skomputeryzowana lista tego, co wzięliśmy z magazynu.

Śledź własną zyskowność

Jeśli Interesuje cię, czy integracja z klientem wyma­ga skupienia się na najdrobniejszych szczegółach doty­czących klientów, aż do zaniechania zajmowania się własnymi sprawami, to chcę wyjaśnić, że nie w tym rzecz. Ostatnim decydującym pomiarem jest ten, który moni­toruje wyniki klienta.

W rezultacie tego, firma bliska klientowi jest odpowie­dzialna za tak zwaną dożywotnią wartość klienta. Ozna­cza to ocenę kosztów i zysków wynikających z danej relacji w czasie, w jakim spodziewasz się, że klient po­zostanie twoim klientem. Nie przez przypadek koszty te obejmują czas, wysiłek i wyobraźnię, które mają na ce­lu poznanie klienta i „sklientyzowanie” sposobu prowa­dzenia przez ciebie interesów.

Gdy już oceniłeś ryzyko związane z prowadzeniem in­teresów klienta, możesz zdecydować, czy jest to klient od­powiedni dla ciebie. Później możesz stale monitorować jego zyski, koszty oraz oczekiwany czas trwania relacji, aby określić, czy twoja początkowa ocena była słuszna i żeby wprowadzić poprawki.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.