OD CREDO DO KULTURY

Kiedyś jadłem obiad z byłym przewodniczącym jedne­go z oddziałów terenowych IBM. Rozmowa zeszła na go­rący temat: Co się stało z Big Blue? Według mojego rozmówcy, przyczyna była dosyć prosta. IBM straciło du­szę. Przez kilkadziesiąt lat firma opierała się na trzypun- ktowym credo, określonym przez długoletniego szefa firmy, Thomasa Watsona: szanuj jednostkę, zabiegaj o zamożność klienta i dołóż wszelkich starań, aby osiąg­nąć najlepsze rezultaty. Jednak w coraz mniejszym stop­niu przestrzegano tych zobowiązań. W wyniku tego upadło najsłynniejsze w historii przedsiębiorstwo bliskie klientowi.

Dla człowieka z zewnątrz credo Watsona może za­brzmieć jak slogan reklamowy. Ale dla pracowników IBM była to esencja tego, co firma — i oni, jako pracownicy tej firmy — sobą reprezentowali. To nie jest banał. Jak mówi John Foster z NovaCare:

—  Zadaję sobie pytanie, jak to się dzieje, że tyle firm, z którymi pracowałem, już nie istnieje, podczas gdy inne organizacje, choćby Girl Scouts, Bolshoi Ballet, czy Ma­rinę Corps wciąż trwają? Moja odpowiedź brzmi: za ni­mi stoi coś więcej.

Stwierdzenie Northwestern Mutual Life, które jest o 100 lat starsze od credo IBM, jest znacznie bardziej zwięz­łe: „Istniejemy dla dobra naszych klientów.” Jim Ericson oświadcza:

—  Oznacza to, że jesteśmy firmą naszych klientów. To oznacza słowo „wspólny” (mutual) — że jesteśmy włas­nością naszych klientów. Wszystko co robimy, każda decyzja, jaką podejmujemy, opiera się na tym, co uznajemy za dobro dla naszych klientów i naszych właścicieli. Da­je nam to niepowtarzalną kulturę.

Jednakże niewiele firm posiada bardziej bezpośred­nie credo niż AutoZone:

  • Klient jest zawsze ważniejszy.
  • Znamy nasze części i produkty.
  • Nasze sklepy są wspaniałe.
  • Mamy najlepszy towar po najkorzystniejszej cenie.

Jedyną niejasność stanowi pojęcie „najkorzystniejsza cena”. Nasuwa się pytanie: dla kogo najkorzystniejsza? Te cztery hasła spełniają niemal wszystkie wymogi dob­rego credo: są wykonalne, łatwe do zapamiętania i jed­noznaczne.

Proces wprowadzania credo w życie zwykle zaczyna się na poziomie wyższego kierownictwa. Pamiętam Buc­ka Jonesa z AutoZone, który stara się mieć jak najwięk­szy kontakt z klientami. Przyjmuje skargi, bierze na siebie winę i znajduje rozwiązania. Nieraz słyszałem, jak człon­kowie wyższego kierownictwa powtarzali starą prawdę, że „nie ruszysz sznurka pchając jego koniec”. Musisz chwycić początek i pociągnąć.

Propagowanie hasła w całej firmie nie jest zadaniem kierownictwa. Każdy lider musi wziąć odpowiedzialność za jego realizację na swoim odcinku pracy. Właściwe rozeznanie i ocena wymagają, aby każdy był uczulony na możliwoś­ci, które otwierają się przed firmą pragnącą służyć wie­lu klientom w zaspakajaniu ich różnorodnych potrzeb. Kooperacja me jest jedynie nakazem tworzenia bliskich relacji z klientem, jest również ważna dla regulowania dobrych stosunków między pierwszą linią a zapleczem biurowym. Uczenie się oznacza uznanie, że każda inte­rakcja jest podłożem rozwoju interesu klienta, paliwem napędzającym go ku sukcesowi.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.