PODNIEŚ POZIOM SYSTEMÓW INFORMACYJNYCH

W naszych czasach każdy samoobsługowy sklep spo­żywczy, sprzedający wysokiej jakości towary po wysokich cenach, jest wyposażony w rejestr kasowy i system kon­troli zapasów magazynowych. Integracja techniki z biz­nesem jest nierozerwalna i wszechobecna. W firmie bliskiej klientowi technika przekazywania informacji jest nośnikiem niepowtarzalnych wymiarów wartości. Ale mu­si być ona właściwa zarówno w projektach, jak i w zasto­sowaniu. Wiele firm, przechodząc do realizacji filozofii integracji z klientem stwierdza, że ich technika, mimo że wspaniała sama w sobie, nie jest wystarczająca w no­wych warunkach.

Tradycyjnym celem systemów techniki informacyjnej było utrzymanie na standardowym poziomie operacji oraz efektu skali. Podstawowym wymogiem były niskie koszty i wiarygodność, a nie szybkość i elastyczność. Normą by­ła fragmentacja i funkcjonalna optymalizacja, a nie integ­racja. Celem systemu planowania było kontrolowanie operacji wewnętrznych; informowanie klienta ograniczało się do realizacji zamówienia i rejestrów finansowych. Nie brano pod uwagę techniki, która objęłaby profile poszcze­gólnych klientów, lub ułatwiła bliskie związki z klientem. W wyniku tego wciąż panują duże, mało elastyczne syste­my i techniki. Mimo, że służą one zgodnie ze swoim prze­znaczeniem, stanowią przeszkodę w relacjach bliskości.

Firma bliska klientowi jest nowym rodzajem organiz­mu. Jej siłą napędową jest wybieranie najlepszych i du­ża różnorodność, a nie standaryzacja. Współpraca, a nie współzawodnictwo. Rozległa wiedza i wzrost, a nie ruty­na. Musi więc posiadać informacyjny „system nerwowy”, który będzie mógł rejestrować fluktuacje i efekty tej filozofii. W firmach bliskich klientowi obecna technika umoż­liwia to na trzy sposoby: ułatwiając precyzję zarządzania, łącząc wszystko i wszystkich oraz zaspakajając pragnie­nie wiedzy i uczenia się.

Zarządzaj z precyzją

Systemy i techniki informacyjne wspomagają organi­zacje bliskie klientowi dostarczając bardzo szczegółowe informacje na temat sytuacji każdego klienta, łącznie z opisanymi pomiarami. Szczegółowe informacje o klien­tach i doświadczeniach z nimi w różnych sytuacjach, jeszcze kilka lat temu po prostu nie były dostępne.

Weźmy, na przykład, Uni Storebrand, wiodącą nor­weską firmę ubezpieczeniową, która obecnie posiada od 100 do 200 informacji o każdym z ponad miliona klien­tów. Albo olbrzymią ilość szczegółowych informacji, któ­re posiada firma Degremont, zajmująca się uzdatnianiem wody. Degremont przez lata monitoruje rynki, na których mogą się wyłonić przyszli klienci. Personalna Analiza Pla­nowania Northwestern Mutual Life obejmuje całą gamę potrzeb klientów: ubezpieczenia, planowanie edukacji dzieci, rentę dożywotnią, inwalidzką, emeryturę — i zna więcej szczegółów o swoich klientach, niż ich najbliżsi przyjaciele. Northwestern ma równie bliski klientowi pog­ląd na naturę swoich relacji z klientami: kto co kupuje, ile ma lat, jakie są jego dochody, czy kupuje stale, itd.

— Firma — mówi Dick Hall, wiceprzewodniczący ds. planowania. — rozmawia z ubezpieczonymi, gdy tylko za­kupią polisę. Rozmawia z tymi, którzy są już z nami jakiś czas. Rozmawia z właścicielami polis, którzy rezygnują z naszego ubezpieczenia, a nawet z tymi, którzy odmówi­li naszym agentom i wybrali inną firmę ubezpieczeniową. Nie wystarczy wiedzieć, czy klient jest zadowolony. Powi­nieneś wiedzieć, co go satysfakcjonuje i co jest dla nie­go ważne.

Informacje tego rodzaju można wzbogacić poprzez dzielenie się nimi wewnątrz organizacji tak, aby każdy oddział mógł mieć swój wkład dzięki wnoszeniu uwag i poprawek w kartotekach klientów.

Jednakże te bardzo szczegółowe rejestry nie ograni­czają się do informacji o samych klientach. Zabierają również informacje sytuacyjne: wzmianki o wydarzeniach z przeszłości i przewidywania sytuacji, które mogą mieć miejsce w przyszłości. Ponadto, zawierają też wynikają­ce z uprzedzeń interpretacje, komentarze i uzasadnione spekulacje każdego zainteresowanego.

Firmy bliskie klientowi wymagają gotowości natych­miastowego spełniania potrzeb klienta. Muszą one w każdym momencie mieć możliwość sprawdzenia, jak efektywnie dostarczają klientowi wartości. Równie ważne jest to, aby każdy zainteresowany miał dostęp do banku informacji — aby być zawsze gotowym, by dopasować pro­dukcję lub usługę, umożliwić marketing lub rozwój dzia­łalności klienta, albo udoskonalić interakcje z klientami.

Korzystaj z techniki jako siły łączącej

Systemy informacyjne pozwalają na koordynację dzia­łań różnych części przedsiębiorstwa, np. eliminację nie­porozumień między linią produkcyjna a zapleczem biurowym. Systemy te stanowią zasadnicze połączenie między dostawcami a klientami, którzy potrzebują dzie­lenia się informacjami i ocenami. Te dwie podstawowe funkcje mogą oczywiście zakładać olbrzymią różnorod­ność form. Widzieliśmy, jak system informacyjny Nypro połączył procesy produkcji z biurami takich klientów, jak Vistakon. Komputery AutoZone rozdzielają raporty o sta­nie magazynu i informacje o klientach do wszystkich punktów detalicznych. Jeśli klient kolejny raz dzwoni do sklepu, któregokolwiek firmowego sklepu, jego dane są dostępne do wglądu sprzedawcy.

Technika pomaga nawiązywać relacje z klientami. Don Smith, dyrektor generalny operacji Airborne Sky Courier, wspaniale ilustruje ten problem. System-1, system rezerwacji stosowany w jego firmie, był pierwszym w tej branży.

 

—  Ponieważ czas jest tak ważny dla naszych klientów — powiedział Don Smith — musimy mieć sposób na za­oferowanie im właściwych lotów. Jeśli klient raz przed­stawi nam swój problem — miejsce startu i lądowania — musimy znaleźć sposób na rezerwację miejsca w ciągu kilku sekund.

Umożliwia to System-1. Bez niego firma nie mogła­by spełnić obietnic składanych przez biuro. A jeśli nie dotrzymywałaby obietnic, nie budziłaby zaufania. A bez zaufania nie mogłaby stworzyć relacji bliskości.

Inna sytuacja: James F. Hashem mówi, że klienci dzwonią, aby uzupełnić złożone zamówienie. Mówią na przykład: „Wiem, że obiecaliście nam 100 drukarek, ale przydałoby nam się 125″.

—  W przeszłości na odpowiedź trzeba był czekać ty­godniami, ponieważ musieliśmy najpierw osobiście sprawdzić, czy posiadamy dodatkowe 25 sztuk. Teraz, ponieważ posiadamy w naszym magazynie Marshalla swoje zapasy, wystarczy, że naciśniemy kilka klawiszy komputera i w ciągu godziny mamy odpowiedź na pyta­nie klienta.

Systemy informacyjne mogą służyć jako płaszczyz­na porozumienia. Wszyscy mają dostęp do tych samych informacji, dlatego nikt nie traci czasu na uzgodnienia.

Otwórz źródło nauki

W firmie bliskiej klientowi technika i systemy infor­macyjne wzmacniają organizację poprzez proces uczenia. Nie jest to nic nowego, ale w firmie bliskiej klientowi uczenie się nie jest też niczym banalnym. Obietnica, pro­pozycja integracji z klientem, jest obietnicą dostarczania najlepszych rezultatów. Im więcej firma będzie wiedzia­ła o kliencie —jego potrzebach, pragnieniach, świecie ko­mercyjnym — tym lepsze będą rozwiązania i wyniki.

Technika z pewnością umożliwia pewniejsze przewi­dywanie. To, co jest prawdą w odniesieniu do drukarek, jest również prawdą w odniesieni do oleju napędowego. Technika informacji całkowicie zreformowała kontrolę za­pasów i możliwości przewidywania AutoZone. Poprzed­nio użytkowany system był, jak mówi Clete Faddis, doradca terenowy, „zwykłym pudełkiem z pamięcią”.

—  Podchodziło się do półki i identyfikowało produkt według numerów identyfikacyjnych. Złożenie zamówie­nia do mojego sklepu zajmowało mi 20 godzin tygodnio­wo. Wówczas w sieci było około 300 sklepów, mieliśmy więc 300 menadżerów spędzających 20 godzin tygodnio­wo na składaniu zamówień. Ponadto było 300 różnych opinii na temat właściwego sposobu składania zamówień.

Czasem ludzie mieli rację, ale częściej zdarzało się, że sklep dawał dodatkowo przez pomyłkę jeszcze jakiś to­war, zamrażając gotówkę, lub nie dostarczał zamówio­nego towaru. Gdy firma przeszła na nowy system komputerowy, zmiany okazały się niezwykłe i natych­miastowe. Ośmiotygodniowy cykl prognozowania wpisa­no w program komputerowy. Brano pod uwagę tak subtelne czynniki, jak na przykład pogoda, która ma bez­pośredni wpływ na sprzedaż materiałów niezamarzają­cych. Czas realizacji zamówienia skrócił się najpierw do 2 godzin, a później nie przekraczał 25 minut.

— Wiesz, co zrobiłem z tymi 20 godzinami, które zys­kałem? — spytał Faddis —Spędziłem je z klientami.

Scania, szwedzki producent samochodów ciężaro­wych, oraz Black & Decker, producent narzędzi, wyko­rzystują technikę informacyjną do zastanawiania się „co by było, gdyby”: „Jeśli jakaś część za wcześnie się zuży­je, jak moglibyśmy wykorzystać nasze możliwości pro­dukcyjne do poradzenia sobie z taką ewentualnością?” Cable & Wireless posiada „bazę danych przyjazną użyt­kownikowi”, zwaną SNAP, która zawiera informację: „u­wagi, pytania lub problemy klienta”. Pozwala to na zada­nie pytania w rodzaju: „Widzę, że dzwonił pan w spra­wie naszego serwisu zagranicznego w takim to a takim kraju. Skoro już rozmawiamy, proszę mi powiedzieć, czy spełnił pańskie oczekiwania? Korzysta pan z mego? Umie pan go w pełni wykorzystać? Technika umożliwia bez­błędny serwis.”

Pozwala to przede wszystkim na integrację z klientem. Dobra informacja jest podstawą odpowiedzialnego składa­nia obietnic, a ono z kolei jest podstawą zaufania. A jeśli zaufanie jest podstawą integracji z klientem, to technika jest bazą praktykowania tej integracji. Bez niej integra­cja z klientem nie mogłaby być niczym więcej niż lokalną odmianą handlowania, polegającą na tym, że wszyscy cię znają po imieniu i pamiętają co lubisz. Bez pomocy sys­temów, które radzą sobie z rosnącą złożonością wynikają­cą z coraz większej liczby klientów i ich specyficznych wymagań — nie wspominając o wciąż zmieniających się warunkach rynkowych — integracja z klientem me mog­łaby rozwinąć się ponad poziom lokalny. Integracja z klien­tem, a także strategia działania w niszach, jest po prostu nie do pomyślenia bez rewelacyjnych zdobyczy techniki: nie tylko rewelacyjnych, ale odpowiednich do spełniania konkretnych zadań i służenia konkretnym klientom.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.