PODZIEL ZYSKI

W kręgach firm bliskich klientowi często słyszę ta­kie słowa: „Bądźmy uczciwi i sprawiedliwi”. Ludzie, którzy tak mówią wiedzą, że gra polega na wspólnym zwycię­żaniu, a nie parciu naprzód kosztem innych. Gdy klient i dostawca wiedzą już, czym może być współpraca, trze­ba powiedzieć o ostatniej zmiennej w równaniu ekono­micznym: dzieleniu zysków.

Ustalanie cen, które odzwierciedlają wartość doda­ną do każdego klienta, jest wspaniałym sposobem dzie­lenia się zyskami. Firmy robią to na przykład dodając premie za dopasowane rozwiązania lub podnosząc op­łatę za szkolenie. Praktykują wycenę opartą na wartoś­ci i będącą zapłatą za działanie.

Firmom często nie udaje się taka wycena, ponieważ tkwią w pułapce tradycyjnej ekonomii skali. Korzystają z niej, aby obniżyć koszty, a potem dodać standardową podwyżkę cen w celu określenia ceny. Wyznaczając cenę produktu nie uwzględniają oni różnic między klientami. Ich ceny nie są odzwierciedleniem różnych poziomów re­zultatów lub docenienia tych rezultatów. Tak więc wszys­tko kończy się na tym, że klienci uważają ceny za zbyt wysokie lub nawet za zbyt niskie. Żaden z tych wyników nie przyczynia się do budowania trwałego, długotermi­nowego związku. Dlatego właśnie takie podejście jest nie do przyjęcia dla firm praktykujących integrację z klien­tem.

Inna komplikacja pojawia się wówczas, gdy dostaw­ca wycenia osobno poszczególne części wyrobu. To, co mogłoby wyglądać na elastyczność wyboru, w rzeczywis­tości nie nakłania do kupna całości, a to przecież sta­nowi kwintesencję integracji z klientem. Klient może ulec pokusie szukania tańszych części u innych dostawców, a tym samym podważyć zasadę bliskości.

Sprzedaż wiązana może stanowić dobry sposób utrzymania zainteresowania klienta na szukaniu szerokich rozwiązań. Ujmij części górnego i dolnego marginesu cen w jedną całość, po uczciwej cenie, która odzwierciedla wartość, którą otrzymuje klient. Podobnie dostawca mo­że zaproponować kontrakt obejmujący wiele transakcji w jakimś określonym czasie, który minimalizuje fluktu­acje marginesu cen między poszczególnymi zakupami. Przypomina to restaurację, która oferuje regularnie od­wiedzającym ją klientom menu za stałą opłatą, nawet jeś­li jej margines cen przechodzi codzienne fluktuacje. Gdy koszty wstępne nowo otwartej firmy bliskiej klientowi są wysokie, może je ona włączyć w ceny kontraktów. Takie praktyki z pewnością uproszczą procesy wyceny i zaku­pu, zaoszczędzając czas klienta i sprzedawcy.

Chcę tu powiedzieć, że oferta dostawcy musi dawać klientowi rozwiązanie całościowe, które zaowocuje pew­nymi wynikami. Dostawca powinien pracować „do tyłu”, zadając sobie pytanie: „Jakie elementy rozwiązania po­winienem zawrzeć w ofercie?” Jeśli zakupienie całego roz­wiązania będzie wymagało dodatkowej zachęty dla klien­ta — na przykład jedna cena za cały zestaw części stanowiących rozwiązanie — niech tak będzie.

Nie angażuj się we wzajemne subsydiowanie

Jednakże decyzja o wprowadzeniu cen wiązanych za­miast cen niezależnych jest co najmniej trudna. Gdy ofer­ta firmy jest mieszanką produktów standardowych i wykonanych specjalnie dla konkretnego klienta, dylemat cenowy jest jeszcze większy. Przyjmijmy, że bank obsłu­guje klienta, który 90% czasu poświęca na standardowe oferty, po najlepszym koszcie całkowitym. Klient życzy so­bie szybkiej, dobrej obsługi po możliwie najniższych kosz­tach. Ale raz na dziesięć świadczeń oczekuje premii: nierutynowego transferu telegraficznego, pomocy w upo­rządkowaniu książeczek czekowych lub porady dotyczą­cej planowania finansowego. Kuszące jest podciągnięcie kosztów takiej niestandardowej usługi pod koszty zwykłej usługi. Ale to nie jest dobry pomysł: klient korzysta, lecz bank traci. Jeśli bank podniesie opłaty za usługi, skutecz­nie zmusi wszystkich klientów — nawet najmniej wyma­gających — do opłacenia usług specjalnych.

To samo dzieje się w przemyśle. Zakład chemiczny, czy papierniczy, posiadający linie standardowe i do spec­jalnej obsługi klientów, które wymagają zupełnie inne­go cennika, wywiera presję na klientów i wszystko traktuje jak zwykły interes. Albo cierpi na tym zyskowność dostawcy, albo kupcy produktów standardowych opłacają usługi specjalne. Oczywiście na wysoce konku­rencyjnym rynku ta ostatnia sytuacja nie potrwa dłu­go: klienci szybko znajdą gdzieś lepszego dostawcę.

W takich wypadkach zawsze jest wyjście. Zacznij od rozważenia, czy jesteś w stanie zmienić oczekiwania klienta, a co za tym idzie, politykę cenową. W przypadku banku mogłoby to oznaczać żądanie od wymagającego klienta, aby zapłacił za specjalną usługę. Czemuż by nie ustalić opłat za usługi specjalne? Wiele znanych banków pobiera od klientów opłaty w wysokości kilku dolarów za obsługę przez kasjera, zamiast przez bankomat. W przy­padku zakładów chemicznych i papierniczych oznacza to obciążenie nabywcy za zakupiony towar, oparte na rze­telnym zrozumieniu ekonomii linii standardowych i spec­jalistycznych. Koniec z wzajemnym subsydiowaniem: ludzie dostają to, za co płacą.

Oprócz tego, bank albo zakład produkcyjny może zechcieć oddzielić oferty specjalne i ich rozliczenia. Naj­lepiej będzie każdą ofertę uważać za osobną gałąź dzia­łalności, wyraźnie oddzielając jedno od drugiego. Tylko w takim przypadku dostawca może zapytać, jak najlepiej dostarczyć ofertę szczególnej wartości i jaka polityka ce­nowa zapewni uczciwy i zgodny podział zysków.

Niech twoja ekonomia będzie odkrywcza

Gdy firma pozna prawdziwą ekonomię wszystkich sy­tuacji cenowych, jej decyzje mogą przybrać nowy, znaczą­cy kierunek. Klienci, którzy do tej pory wydawali się najbardziej atrakcyjni, przestali takimi być. Często zdarza się, że dużych klientów traktuje się jako kluczowych, ale ekonomia nie zawsze to potwierdza. Niewielcy klienci, któ­rzy wydawali się łatwi do obsłużenia, w praktyce mogą oka­zać się bardzo absorbujący i czasochłonni w obsłudze. Dokładne przyjrzenie się ekonomii różnych klientów mo­że zmienić twoje pojęcie o tym, kto jest atrakcyjny, a kto nie. Gdy raz w to wejdziesz, będziesz musiał zrewidować uogólnienia, według których działałeś przez wiele lat.

Innym poglądem wymagającym rewizji jest ten, któ­ry mówi, że najlepszym i jedynym sposobem dzielenia się zyskami płynącymi ze współpracy jest ustalenie właści­wych cen. Coraz częściej zdarza się, ze firmy bliskie klien­towi dokonują podziału zysków w bardziej złożony sposób. Logika jest prosta: jeśli dostawca pracuje dla re­zultatów klienta, jego wynagrodzenie powinno być adek­watne do jego wyników. Współzależność istniejąca między dostawcą i klientem obejmuje również rekompensatę dla dostawcy.

W takiej prostej formie firma wyraża gwarancję wyni­ku. Jeśli produkt ci nie odpowiada, zwróć go, a my zwró­cimy ci pieniądze. Firma bliska klientowi dosłownie składa swój los w ręce klienta

Spójrzmy na Young & Rubicam (Y&R), który przez pe­wien czas był główną — lecz nie jedyną — agencją re­klamową Colgate-Palmolive. W 1995 roku Colgate przekazała Y&R cały biznes reklamowy. Z kolei Y&R wy­raziła swoje zaangażowanie, wiążąc część swojego wyna­grodzenia z efektywnością proponowanych przez siebie rozwiązań. W branży reklamowej tego rodzaju umowy co­raz częściej zastępują kontrakty za ustaloną cenę.

Kontrakty oparte na dzieleniu się zyskiem zaczynają pojawiać się również w innych dziedzinach gospodarki. Baxter HealthCare podpisał tego rodzaju kontrakty z klientami swojego szpitala. Vought Alrcraft Co. eks­perymentuje z takimi umowami. Honda, Ford i Nissan znalazły sposób na inspirowanie takich dostawców, jak: Donnelly Corp. (lusterka), Asea Brown Boveri (farby) i Clarion (odbiorniki radiowe), aby osiągnąć lepsze wyni­ki.

W duchu współpracy, wiele firm nie określa stałych cen. Dostosowują je do zmieniających się okoliczności. Wszystko dlatego, że losy klienta i dostawcy są ze sobą ściśle powiązane. I dlatego zrozumienie każdego aspek­tu ekonomii kooperacji jest zwornikiem łączącym firmy.

 

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.