POSZUKUJ KORZYŚCI ZE WSPÓŁPRACY

Czy pamiętasz, jak Procter & Gamble i Wal-Mart po­łączyli swoje możliwości i nawiązali współpracę, która umożliwiła zmniejszenie ilości zapasów magazynowych, właściwą logistykę zaopatrzenia i uproszczone procesy składania zamówień? Współpraca pozwoliła na odczu­walne zmniejszenie kosztów, jakie miały miejsce w po­przedniej interakcji. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie, którzy nie znają się wzajemnie, będą działać na pewnym pozio­mie ostrożności, a nawet nieufności. Każdy sprawdza drugiego i traktuje go z dystansem. I chociaż takie zacho­wanie jest uzasadnione, a czasem nawet wskazane, to uniemożliwia obu stronom dostrzeżenie olbrzymich ko­rzyści, jakie mogłyby osiągnąć, gdyby zechciały ze sobą współpracować.

Jakie to korzyści? Wyobraźmy sobie ogrom wysiłku, jaki nabywcy i sprzedawcy muszą włożyć w transakcję na rynku, na którym każda umowa jest z trudem wywal­czona, a o lojalności w ogóle me ma mowy. W takich wa­runkach, kupujący zwracają się do wielu dostawców współczując każdemu po kolei, pozornie chwaląc uczci­wość. Nie szkodzi, że dostawcy oszukują klientów. Nie szkodzi, że istnieją przekonujące dowody na to, że racjonalizacja dostawców daje wielkie korzyści — alterna­tywne podejście, w którym klient wybiera bliższą współpracę z kilkoma wybranymi sprzedawcami.

Jak mówiłem Xerox wiele skorzystał na tym, że w 1980 roku zredukował liczbę dostawców. Podobnie Hewlett-Packard w ciągu ostatnich dziesięciu lat zmniejszył liczbę dostawców o 25%, a zakupy wzrosły czterokrotnie. W przemyśle motoryzacyjnym dzieje się podobnie. W ciągu ostatnich dziesięciu lat Ford zrezyg­nował z trzech czwartych swoich dostawców i planuje dalsze redukcje: spośród obecnych 2300 do 1500 w ro­ku 2000. Peugeot zredukował już długą listę dostawców z 2200 do 1400, a do końca wieku ma dojść do 500.

Firmy te odkryły, że rozleglejsze koneksje z mniejszą liczbą dostawców eliminują nieprzewidywalne fluktuacje cen, stwarzają większą stabilność, atmosferę wspólne­go rozwiązywania problemów, co ostatecznie prowadzi do obopólnych korzyści.

Zastanów się nad sytuacją, w której dostawca przeprowadza stale inspekcje tylko po to, aby klient za­dawał sobie trud z wystawianiem czeków. Gdy panuje zaufanie charakterystyczne dla współpracy, obie firmy mogą zredukować inspekcje — i wydatki z nimi związa­ne — o połowę. Pomyślmy o klientach, którzy gromadzą zapasy towarów z obawy, że dostawca nie wywiąże się ze zobowiązania. Z kolei dostawcy gromadzą buforowe za­pasy, aby mieć pewność, że niespodziewany klient nie zastanie ich bez towaru. Przy bliższej współpracy obaj mogą zredukować koszty utrzymania zapasów.

James F. Hashem z entuzjazmem wypowiada się na temat zalet związku Diagnostica z Marshallem:

—   Zaufanie ma niewiarygodne znaczenie. Klient i sprzedawca siadają razem, aby upewnić się, czy sprze­dawca zarabia, co nie jest standardową praktyką. Prze­chodzą do szczegółów, pytając: „Za co płacisz? Co możemy zrobić, aby obniżyć koszty?”

Hashem opowiada, w jaki sposób Diagnostic udosko­nalił system fakturowania:

—  Ich standardowy sposób działania polegał na odci­naniu faktury po dokonaniu każdej transakcji. Fakturę chowano do koperty, naklejano znaczek i wysyłano ją nam. Nasi pracownicy musieli otworzyć 300 kopert w cią­gu tygodnia i wprowadzić do komputera 300 faktur. Mój menadżer powiedział kiedyś: „To bez sensu. Dlaczego nie przyślą nam jednej faktury z całego tygodnia?” Teraz mu­simy otworzyć tylko jedną kopertę, wprowadzamy do komputera tylko jedną informację. Sprzedaż wzrosła z 6 do 33 mln dolarów, a w księgowości mam nadal tylko dwie pracownice. Tu właśnie zaczyna się zarabiać pieniądze. Nie pochodzą one z zysku wypracowanego ani z zys­ku Marshalla. Dodatkowy zysk wypływa z oszczędności kosztów. Partnerstwo jest dla naszych klientów czymś wspaniałym, ponieważ byliśmy w stanie obniżyć nasze koszty i zaoferować lepsze usługi.

Kooperacja pozwala również na alokację pracy. Prze­niesienie pewnych zadań z klienta na dostawcę, jak wi­dzieliśmy to na przykładzie kilku dopasowanych przedsiębiorstw, albo z dostawcy na klienta, jak w przy­padku szkolenia, przynosi korzyści obu stronom. Istnie­ją sytuacje, w których pragmatyczne rozwiązanie wymaga dzielenia odpowiedzialności za wykonanie zadania. Pew­ne transakcje nie wymagają ustalania czy dotrzymania ściśle określonego terminu. Dzięki zacieśnionej współ­pracy, klient i dostawca mogą ustalić, które zadania moż­na rozciągnąć w czasie, odłożyć na później i wykonać we właściwym momencie.

Korzystając z rozdzielenia zadań w najbardziej odpo­wiedni sposób, współpracujący ze sobą dostawcy i klien­ci mogą również wspólnie podejmować decyzje dotyczące inwestycji. Czasem okazuje się, że korzystniej jest dla dostawcy zainwestować w przedsięwzięcie, które przynie­sie korzyść również klientowi. Od czasu do czasu klient może na własną rękę podejmować ryzyko inwestycyjne. Bruce Grout z Airborne wyraża taką opinię:

— Wiele lat temu, jeśli nie posiadałeś szczegółowe­go, konkretnego kontraktu, nie mogłeś przeprowadzić wspólnej inwestycji. Obecnie, w pewnych dziedzinach, chcemy powiedzieć: „Tak powinno się robić w przyszłoś­ci. Spróbujmy zbliżyć się do tego klienta. Zainwestujmy i zobaczmy, dokąd nas to zaprowadzi.” Klient musi być tym, co nazywam młodą, agresywną, rozwijającą się fir­mą, która ma ochotę podjąć podobne ryzyko. Musi zgo­dzić się na przyjęcie niezbędnych systemów i czasu zarządzania, aby wszystko zorganizować. Gdy znajdzie­my taką firmę, wszystko idzie gładko. Wszyscy współpra­cują ze sobą i oczekują na wzajemne korzyści.

Na koniec, jest jeszcze jedna ważna korzyść płynąca ze współpracy: Takie wspólne przedsięwzięcia zachęca­ją obie strony do uczenia się. Jeśli klient i dostawca wza­jemnie rozumieją, czym zajmuje się partner, łatwo mogą przystosować się nawzajem do swoich wymagań. Dos­tawca, posiadając głęboką wiedzę na temat sytuacji klien­ta, korzysta finansowo, ponieważ może produkować konkretny wyrób lub świadczyć konkretną usługę. Nie ma miejsca na marnotrawstwo i „strzelanie w ciemno”. Dostawca mający właściwe powiązania nie potrzebuje klientów nadgorliwych ani świadczących usługi niskiej jakości, ani — co gorsza — takich, którzy nie nadają się do prowadzenia interesu.

Podsumowując: znajomość każdego poszczególnego klienta stwarza wyraźne korzyści finansowe, które dos­tawca może wykorzystać do prognozowania i przeprowa­dzania operacji. Jak widzieliśmy, AutoZone nie musi gromadzić części do każdego modelu samochodu. Swo­je zapasy ogranicza do wieku, marki i modelu samocho­dów, które są najpopularniejsze na danym terenie.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.