PRACUJ WSPÓLNIE

Mówiliśmy już o tym, jak ważna jest praca z klientem. Teraz chcę powiedzieć o współpracy w samej firmie, ko­niecznej aby zapobiec zerwaniu relacji między firmą a klientami (lub wewnątrz firmy). W niektórych rodzajach firm, np. w dziedzinie opieki zdrowotnej, potrzeba oso­bistej troski o klienta jest rzeczą podstawową. Jeśli oczekujesz, że taki klient będzie się z tobą bawił w biu­rokratyczną ciuciubabkę, to z pewnością zniszczysz re­lację bliskości. CIGNA HealthCare korzysta z tego, co dyrektorka terenowa, Maria Martinez, nazywa systemem braterskim, który polega na tym, że każdy pracownik ma­jący bezpośredni kontakt z klientem, ma we własnej fir­mie partnera, który z nim współpracuje.

—  Człowiek, który siedzi obok mnie, zna moje intere­sy tak samo dobrze, jak ja jego. Kiedy nie ma mnie w pra­cy, mój partner jest w stanie załatwić wszystkie moje sprawy tak, jak ja mogę załatwić jego, gdy jest nieobec­ny.

Rozdźwięki między pierwszą linią a biurem, między sprzedawcami i pracownikami operacyjnymi, są znacz­nie poważniejszym problemem. Pojawiają się one, gdy sprzedawcy, lub pracownicy usługowi w swojej żarliwości dogodzenia klientowi obiecują coś, co biuro uważa za nie­wykonalne, niekorzystne albo po prostu głupie, a z cze­go oni, pracownicy biurowi, muszą się wywiązać. W takich sytuacjach pracownicy biurowi mogą traktować pracowników z pierwszej linii jak nieodpowiedzialnych idiotów, a ludzie z pierwszej linii uważają pracowników biurowych za próżniaków, a nawet sabotażystów.

Taka sytuacja może się zdarzyć, gdy firma zaczyna kierować się ku integracji z klientem. Pracownicy z pier­wszej linii mogą nagle poczuć się wolni, z „carte blanche” na wszelkie dopasowane w ich ocenie rozwiązania, szko­lenie, czy partnerstwo. Jednocześnie w biurach wszys­cy dostają bzika.

Częściowym rozwiązaniem tego problemu może być zaangażowanie biura od samego początku w szukanie rozwiązań. Pracownicy biurowi mogą się jednak temu opierać, jak opowiada Bruce Grout z Airborne Express:

—  Na początku wszystko trzeba było forsować. Nie tak jak dawniej, pracownicy biurowi musieli teraz stanąć przed klientem i brać udział w procesie sprzedaży.

Stopniowo, firmy bliskie klientowi zapobiegają rozdźwiękom tworząc zespoły obsługi klienta, składające się nie tylko z pracowników działów sprzedaży i usług, ale także techników, operatorów i informatyków. Global In­formation Solutions, oddział AT&T, korzysta z między- branżowej firmy „Customer-Focused Teams”, która opracowuje „Customer-Focused Solutions”. Nazewnict­wo może się wydawać zastanawiające, ale idea, jaka się za nim kryje, jest dobra.

Firma, która działa w taki sposób — z kulturą soli­darności, która łączy wszystkie działania —jest w stanie rozwiązać dzielące ludzi problemy. Z kolei tworzenie ta­kiej kultury oznacza obniżenie hierarchii władzy. Danie ludziom przyzwolenia na korzystanie z własnych ocen wymaga przeniesienia na nich odpowiedzialności. Poz­wolenie wszystkim członkom zespołu na pracę dla osiąg­nięcia dobrze pojętego i wspólnego celu sprawia, że kierownik staje się zbyteczny i w ten sposób zmniejsza się zależność od władzy centralnej.

Obniżona hierarchia opiera się na nowoczesnej tech­nice informacyjnej i komunikacyjnej. Prawdą jest również to, że wysoce zhierarchizowane firmy utrudniają komuni­kację i dzielenie się informacjami. Walcząc o elastyczność działania, Samsung Electronics zniósł kilka poziomów kie­rowniczych. Teraz, np. kierownik doku załadunkowego może bez trudu porozumieć się z każdym członkiem orga­nizacji. Richard Choi, projektodawca, wyjaśnia:

—  Jeśli ktoś chce coś zaproponować, dzwoni do ko­goś odpowiedzialnego, albo do samego szefa. Jeśli pomysł jest dobry, umawiają się na spotkanie — i tak to robimy.

Bollinger Industries jest czasem jeszcze mniej formalistyczny. Pat Carrithers, zastępca przewodniczącego ds. marketingu mówi, że jego firma jest „niewiarygodnie elastyczna”.

—  Jesteśmy firmą o nierozbudowanej strukturze. Spotkania zawodowe mają miejsce wtedy, gdy spotkasz kogoś na korytarzu. Jeśli klienci mają pytania albo prob­lemy, nie muszą przebijać się przez całą strukturę. Mogą iść wprost na górę. Mamy niewielki zespół zarządzający, którego członkowie mają tę samą wiedzę i wizję dotyczą­cą naszej działalności. Jeśli dodalibyśmy do tego kilka stopni kierownictwa, komitety wykonawcze i inne szczeb­le, przyczyniłyby się one do spowolnienia tego, co robimy.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.