WYKONAJ WŁAŚCIWY RUCH

Posiadając wyraźną wizję tego, w jaki sposób włączyć się w integrację, powracamy do pytania, jak to zrobić. Znasz już swoje silne strony, wiesz w jakiej specjalnoś­ci szukać punktu wyjścia, ale jak wkroczyć na właści­wą drogę? Mimo, że nie spotkałem dwóch firm, które odpowiedziałyby tak samo na to pytanie, firmy, którym się powiodło, korzystały z jednej z trzech metod działa­nia: reorganizacji kluczowych procesów, reformy syste­mu pomiarów i wynagrodzeń lub selekcji klientów.

Reorganizacja kluczowych procesów

Mówiąc prosto, pierwszym krokiem jest reorganiza­cja kluczowego procesu, który wpływa na to, jak klient użytkuje wyrób lub korzysta z usługi. Reorganizacja ma na celu podniesienie wartości całej oferty. Nie musi to być generalna zmiana technologii produkcji, doskona­lenie wyrobu, czy selekcja klientów — chociaż one mo­gą pojawić się później. W tej chwili mamy na myśli proces użytkowania jako poziom podstawowy do wejścia w relacje bliskości

Zreorganizowanie kluczowych procesów było pierw­szym działaniem CIGNA HealthCare w stronę integra­cji. Ted Nichols mówi:

— Klienci poszukują kogoś, kto wykonuje usługę bez problemów — firmy, która ich zna i rozumie ich indywi­dualne potrzeby, Z tego założenia wyszliśmy na począt­ku naszej drogi ku integracji.

Firma przyglądała się interakcjom, jakie miały miej­sce ze sprzedawcami i obsługą. Jak zwykle, odbywało się to na różnych oddziałach i w różnych miejscach. Aby us­tanowić relację „jeden do jednego”, która dawała pacjen­towi pewność, że jest osoba, która go zna i troszczy się właśnie o niego, CIGNA wprowadził „punkt kontaktowy”, system, w którym jeden specjalista zajmuje się wszyst­kimi problemami jednego pacjenta.

— Mając punkt kontaktowy, pacjent bliżej współpra­cuje ze specjalistą. — mówi Nichols. — Nie muszą zaczy­nać każdej rozmowy od Adama i Ewy.

Taki punkt, który ułatwia życie klientowi, nie był bez­problemowy dla dostawcy. Nowi specjaliści zostali zawa­leni robotą, a stary dział obsługi klienta został postawiony na głowie. CIGNA zminimalizował chaos ograniczając zmiany do kluczowego procesu. Nie przeprowadzał jed­nocześnie zmian w programach motywacyjnych ani tech­nologii. Selekcja klientów również nie była częścią tego programu. Mike Istaelite mówi o tym tak:

— Wszystkie nasze poczynania ograniczyły się do jed­nego: innej organizacji, skoncentrowanej na kliencie. Wszyscy korzystali z tych samych co dotąd urządzeń, tyl­ko inaczej.

Udoskonalenia w CIGNA pociągnęły za sobą inne kro­ki i posunięcia, nawet bardzo dramatyczne. Jednakże ważne jest to, że CIGNA wykorzystuje siłę rozpędu od pierwszego kroku.

Podobnie Samsung Electronics tworzy punkty kon­taktowe w Business Operations Center. Według autora, projektu, Richarda Choi, zmienia się najpierw proces.

—  Początkowo nie myśli się nawet o systemie, ale o wizji: co jest najlepsze dla klienta? Naszą wizją na rok 2000 jest danie odpowiedzi na każde pytanie w ciągu 2 minut i dostarczenie rozwiązania w ciągu 2 dni. Tech­nika jest tylko narzędziem. Kluczem jest relacja.

Zmień system pomiarowy i motywacyjny

Od dawna wiadomo, że człowiek najefektywniej uczy się wówczas, gdy otrzymuje pozytywne wzmocnienie, czy­li nagrodę. Programy motywacyjne dla pracowników, pro­wizje i premie mogą stać się nieocenionym narzędziem służącym utrzymaniu firmy na najwyższych obrotach. Jednym ze sposobów znalezienia się na drodze do integ­racji jest mierzenie wyników działania i wręczanie nagro­dy odpowiedniej do postępu na drodze ku wyznaczonemu celowi.

Taką właśnie drogę przeszedł Marshall Industries. Ro­bert Rodin uświadomił sobie, że system obsługi klienta stawiał na pierwszym miejscu sprzedaż, a na drugim us­ługi.

—  Nasi pracownicy realizowali zamówienia według planu, aby jak najwięcej wysłać w określonym czasie i otrzymać nagrodę. Klient chce, aby jego zamówienie zos­tało zrealizowane wtedy, gdy tego potrzebuje, a nie tydzień wcześniej. Albo nastawienie, na zbieranie jak naj­większej liczby punktów, które powoduje „wewnętrzną gorączkę”, obniżenie jakości, zdenerwowanie klienta, a w końcu podwyżkę kosztów. Wiedzieliśmy, że ten sys­tem należy zmienić od podstaw. Absurdem byłoby krzyczenie na kogoś za to, że wysyła zamówienia z wyp­rzedzeniem, albo walczy o prowizję, skoro to my jesteś­my autorami takiego systemu.

Marshall zniósł wszelkiego rodzaju premie i współza­wodnictwo, a przeszedł na podział zysków. Obecnie zarob­ki każdego pracownika oraz premie zależą od tego, jak działa cała firma—wspólne cele zastąpiły cele jednostko­we. Praktycznie w ciągu jednego dnia firma zyskała 600 pracowników bez prowizji. Od chwili wprowadzenia nowe­go programu na początku roku 1992, obroty Marshalla wzrosły z 575 min dolarów do ponad 1 mld w ciągu trzech lat — bez premii, prowizji i współzawodnictwa. Koszty spadły z 18% na 11%, zarobki podwoiły się, a ceny akcji na giełdzie niemal potroiły się. Firma stała się w pełni zin­tegrowana z klientem. Potem nastąpiły zmiany innych sys­temów, ale dopiero po zakończeniu pierwszego etapu — zmiany systemu pomiarów i wynagrodzeń — który polegał na mierzeniu osiągnięć wspólnych, a nie jednostkowych.

Selekcjonuj klientów

Dla wielu firm pierwszym krokiem ku integracji jest pozbycie się kłopotliwych klientów. Selekcja może stać się początkiem integracji.

Jak widzieliśmy, Nypro wybrał tych klientów, z któ­rymi obrót wynosił co najmniej 1 mln. Podobnie Airbor­ne wybrał klientów o dużych obrotach, np. Nike. ROLS szczegółowo selekcjonował partnerów, którzy cenili te sa­me wartości, reprezentowali odpowiednią kulturę i chcie­li dzielić ryzyko. Jest to technika raczej sprzedaży ukierunkowanej, a nie sprzedaży masowej.

NovaCare ustawiła klientów według hierarchii waż­ności. Klienci o większym potencjale rozwoju otrzymali niebieski żeton i na nich koncentruje się uwaga firmy. W przypadku jednej sieci domów opieki, interes wspólny z NovaCare wzrósł o ponad 30% w ciągu roku. Tim Fos­ter zwraca uwagę na znaczenie tej selekcji;

— Gdybyśmy nie oznaczyli klienta jako zasługujące­go na szczególną uwagę, wątpliwe jest, żebyśmy poświęci­li mu tyle ukierunkowanej uwagi i osiągnęli tak znaczące wyniki. Skoncentrowanie się na jednym kroku w celu za­inicjowania zmian może uczynić przejście do integracji łatwiejszym i bardziej udanym. Gordon Lankton z Nypro ocenia, że zrozumienie i zaakceptowanie koncepcji se­lekcji — i czasem odrzucenia — klientów, zajęło kilku sprzedawcom prawie 5 lat. Niektórzy pracownicy radzili sobie świetnie, inni musieli opuścić firmę. Dążenie do jednego tylko celu — selektywności — sprawiło, że na tym początkowym etapie przechodzenie do integracji, nie było zbyt trudne dla całej firmy.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.