ZROZUM DYNAMIKĘ KOSZTÓW

Jak powiedzieliśmy, ekonomia współpracy różni się od tradycyjnego modelu transakcji ekonomicznych. Jest to szczególnie widoczne w sposobie traktowania kosztów. Ponieważ wyroby i usługi są projektowane indywidual­nie dla każdego klienta, obliczanie średnich kosztów nie ma sensu. Zamiast tego, takie firmy zwracają się ku kal­kulowaniu kosztów każdej oferty lub, inaczej mówiąc, kosztów obsługi poszczególnego klienta w dłuższym ok­resie.

Stwarza to dalsze komplikacje: firmy bliskie kliento­wi nie mogą traktować kosztów ogólnych w tradycyjny sposób. Takich kosztów nie można przypisać indywidu­alnej ofercie albo klientowi. Tradycyjnym sposobem alo­kacji było równomierne rozłożenie ich na wszystkich klientów: tradycyjny dostawca dopisuje dodatkowe kosz­ty klientowi A i klientowi B, nawet jeśli produkt klienta A wymaga dużo więcej „dopasowania i upiększania”. Koszty wykonania produktu klienta A sprawiają wraże­nie niskich i w niedługim czasie jego cena odzwiercied­la sztucznie zaniżony koszt. Z kolei produkt klienta B będzie sprawiał wrażenie nienaturalnie drogiego i je­go cena może spaść tak nisko, że B zaniecha produkcji.

Niewłaściwa alokacja kosztów ogólnych wypacza ceny., a co za tym idzie, wartość, jaką otrzymuje każdy z klien­tów. Widziałem to często, np. w zakładach chemicznych, które produkują asortyment towarów od najbardziej pod­stawowego do wysoce specjalistycznego. Tradycyjne me­tody kalkulacji nie oddają prawdziwej wartości i innych cech związanych z integracją z klientem. To zniekształ­cenie cen może prowadzić do niesłusznego podejrzenia, że współpraca z jakimś klientem, lub jakaś inicjatywa, nie jest dość korzystna.

Znam firmy, którym udało się zaadaptować takie me­tody, jak oparta na działalności kalkulacja cen 1 kosztów. Chodzi o realistyczną ocenę prawdziwych kosztów każ­dej działalności, a nie szukanie kosztów w całości. Inni ustalają ceny na podstawie wartości produktu dla klien­ta, a nie na podstawie kosztów dostawcy. Jeśli klient A wynegocjuje cenę 100 dolarów za swój wymyślny pro­dukt, a klient B tylko 50 dolarów za wersję podstawo­wą towaru, dostawca alokuje koszty ogólne w proporcji 2:1. Każda z tych metod ma swoje podstawy.

Następnym czynnikiem trudnym w ekonomii koope­racji — tym razem pozytywnym —jest to, że wzajemne po­wiązania przy współpracy redukują pewne koszty. Ponieważ dostawca nie sprzedaje i nie odsprzedaje towarów swoim klientom, jego przedsiębiorstwo rozwija się, a koszty sprze­daży maleją; klienci pozostają przy dostawcy tak długo, jak długo wywiązuje się on ze swoich zobowiązań. Podobnie dostawcy, nie będą mnożyli swoich wydatków, jeśli mają stałych lojalnych klientów. Ocena korzyści płynących z ta­kiego naliczania kosztów wymaga pewnej inteligencji, a kil­ka firm stanowi przykład tego, że jest to wykonalne. British Airways obliczyły, że utrzymanie wartościowego klienta kosztuje sześciokrotnie mniej niż nawiązanie współpracy z nowym. Ich statystyki nie są nietypowe, mimo że posz­czególne liczby mogą różnić się w różnych sytuacjach.

Doceń wartość reklamy, jaką robi ci lojalny klient. Pochwały, szczególnie za rezultaty, które dostarczyłeś, są bardziej wiarygodne niż jakakolwiek płatna reklama. Chociaż trudno oszacować słowo mówione, jest ono niez­miernie ważne i właśnie dlatego często wykorzystuje się wypowiedzi klientów w materiałach promocyjnych.

Ostatnim sposobem osiągnięcia oszczędności kosz­tów jest tolerancja ze strony klienta wobec nieporozu­mień i trudności z dostawą. Klienci rozumieją, że pewnego rodzaju problemy stanowią materiał, z które­go można się czegoś nauczyć. Doświadczenia uczą dos­tawcę, jak zapewniać najlepsze wyniki. Klient i dostawca współpracują nad rozwiązywaniem trudności i reduk­cją kosztów.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.